项目的成本控制1

　　摘要：7．5 成本控制 项目成本控制包括监测成本执行情况、确保在修改的成本基线中仅包括适当的项目变更，以及通知干系人经核准的、影响成本的项目变更。通过计算计划总成本、实际总成本和挣值成本，可以确定整个项目的成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数(见图7—4中单元格A20—B26)。

　　7．5 成本控制

　　 项目成本控制包括监测成本执行情况、确保在修改的成本基线中仅包括适当的项目变更，以及通知干系人经核准的、影响成本的项目变更。成本基线、绩效报告、变更申请和项目资金需求是成本控制过程的输入。该过程的输出是修正的项目管理计划、纠正措施、修正的项目完成估算、需求的变更以及更新的组织过程资产，比如获得的经验教训记录。

　　项目成本控制中有几个辅助的工具和技术。在附录A中介绍的Project 2003具有许多成本管理的功能，帮助你输入预算成本、设定成本基线、输入实际成本、计算偏差和编写成本报告。除了使用协同软件，还必须有某种变更控制系统来详细说明变更项目成本基线的过程。这种成本控制变更系统是第4章项目综合管理描述的整体变更控制系统的一部分。由于许多项目实际上不能完全按计划进行，因此，经常需要新的和修改的成本估算，估算是一个交替评估的活动过程。绩效评审会是控制项目成本的有效手段，因为当人们知道必须做进度报告时，他们通常会做得更好。成本控制的另一个非常重要的工具是绩效测量，尽管有很多普通会计方法可以度量成本的执行情况，但是，项目管理领域中有一个特殊的、行之有效的成本控制工具，这就是挣值管理(EVM)。

　　7．5．1 挣值管理

　　 挣值管理(earnedvaluemanagement，EVM)是一种综合了项目范围、时间和成本数据的项目绩效测量技术。给定成本执行基线，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，将其与基线比较，从而判断项目目前在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。基线(baseline)是较初项目计划加上被批准的变更。实际信息包括：WBS项是否完成或工作大约完成了多少?工作什么时候实际开始或结束?已完成的工作实际成本是多少?

　　挣值管理在过去主要用于大型的政府项目，但是现在，越来越多的公司发现这个工具在成本控制方面的价值。事实上，在2004年底，一些挣值管理方面的学术专家和一个实际从业者通过电子邮件展开了一场讨论。这场讨论让人们发现，计算挣值的方法需要详细阐明。BrendaTaylor是南非约翰内斯堡ManagementSolutions的一位高级项目经理，她对挣值的计算方法提出了质疑。她建议使用完成百分比，取代原先简单的将截至目前为止的计划值与完成值的百分比相乘的方法。这一点我们将在后面讲到。

　　 挣值管理涉及计算项目WBS中每项活动或概要活动的三个值。

　　 1．计划值(plannedvalue，PV)，以前叫做工作进度预算成本(BCWS)，也叫预算，是在给定时间内计划花费在某个活动上的已批准的总成本估算的部分。表7—4是挣值计算的例子。假设一个项目包括新网络服务器的采购和安装这样一项概要活动。进一步假设，根据计划，该活动将花费二周时间，涉及的劳动力工资、硬件和软件成本为10 000美元。因此，该活动一周的计划值为10 000美元。

　　 2．实际成本(actualcost，AC)，以前叫做已执行工作的实际成本(ACWP)，是在给定时间内，完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的总和。例如，假设实际花费两周时间，购买和安装新网络服务器的成本是20 000美元，假设实际成本中的15 000美元发生在第1周，其余5 000美元发生在第2周。这些值就是该活动每周的实际成本(AC)。

　　 3．挣值(earnedvalue，EV)，以前叫做已执行工作预算成本(BCWP)，是实际完成物理工作的估算值。它基于项目或活动初始计划成本，是项目组当前实际完成工作的比率。完成百分比(rate Ofperformance，RP)是实际完成工作与在项目或活动周期给定时间内已完成计划工作的比率。例如，假设在第1周结束时服务器安装项目完成了一半，那么完成百分比应该是50％(50／100)。在第1周结束时，按进度计划应该完成100％的工作，但实际只完成了50％。因此，在表7—4中，第1周后的挣值估算为5 000美元。

　　 表7-4中挣值计算方法如下：

　　EV=10 000 X50％ =5 000

　　CV=5 000—15 000= -10 000

　　SV=5 000—10 000= -5 000

　　CPI=5 000／15 000=33％

　　SPI=5 000／10 000=50％

　　 表7-5总结了挣值管理用到的相关公式。偏差和指数的计算都是以挣值(EV)开头，偏差计算是用EV减去实际成本或计划值，指数计算是用EV除以实际成本或计划值。当汇总了项目中所有活动的EV、AC和PV值之后，可以使用项目的CPI和SPI看出，基于当前的执行情况，项目还将花费多少以及完成整个项目还需要多长时间。根据项目在完成时和开始时的预算估算，你可以用适当的指数计算出完工估算(EAC)，以及在相同的执行情况下完成项目还需要的时间。 (参见《PMBOK Guide2004》或其他参考书中找到计算EAC的其他方法。)完工时间估算和原始时间估算这两个术语没有标准缩写。

　　成本偏差(costvariance，CV)是挣值减去实际成本。如果成本偏差是负数，就意味着执行工作所用的成本高于计划成本。如果成本偏差是正数，则意味着执行工作所用的成本低于计划成本。

　　 进度偏差(schedulevariance，SV)是挣值减去计划值。负的进度偏差意味着执行工作用时比计划用时长，而正的进度偏差则意味着执行工作用时比计划用时短。

　　 成本执行指数(costperformanceindex，CPl)是挣值与实际成本的比值，可以用来估算完成项目的预计成本。如果成本绩效指数等于1或100％，那么预算成本和实际成本则相等，或者说成本与预测完全相同。如果该指数小于1或100％，则项目超出预算。如果该指数大于1或者100％，则说明项目在预算范围内。

　　 进度执行指数(scheduleperformanceindex，SPl)是挣值与计划值的比值，可以用来估算完成项目的预计时间。与成本绩效指数相类似，进度执行指数为1或者100％，意味着项目进度符合进度计划。如果进度执行指数大于1或100％，则项目超前于进度计划。如果该指数小于1或100％，则项目进度落后于进度计划。

　　 注意，通常负的成本和进度偏差表明那些领域存在问题。负数意味着项目花费成本比计划更多，用时比计划的更长。同样，成本绩效指数和进度执行指数小于1或100％，也说明存在问题。

　　 要估算整个项目的挣值，就需要计算所有项目活动(或概要活动)的挣值。某些活动可能超过预算或落后于进度，但另一些则低于预算或超前于进度计划。通过将项目活动的所有挣值相加，能够确定项目作为一个整体执行的情况如何。

　　 图7—4提供了一个一年期项目的挣值情况的例子。该项目计划总成本为100 000美元，电子数据表显示实际的成本和前5个月或5月底完成情况的信息。注意右上方“RP”一栏，即电子表格中Q栏。RP是实际完成工作与在项目或活动周期给定时间内已完成计划工作流的比率。通过每项活动的RP乘以计划的成本来计算每项活动的挣值(EV)。例如，第7行的任务到5月底计划值为8 000美元，任务计划完成的百分比为75％，实际完成的百分比为50％，用50％除以75％，由此得出完成百分比是67％。那么该项任务的挣值就是8 000美元乘以67％，即5 333美元。“月度实际成本”行(表中第16行)显示截至5月份，项目活动每月的实际成本。通过计算计划总成本、实际总成本和挣值成本，可以确定整个项目的成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数(见图7—4中单元格A20—B26)。在本书同步网站上的教学幻灯片中，有本章中所有图表的放大图。

　　 在这个例子中，成本偏差是—9 667美元，进度偏差是—2 667美元。这些值意味着经过5个月的时间，项目既超支又落后于进度，成本绩效指数和进度执行指数分别为81．761％和94．203％。成本绩效指数可以用来计算完工估算(EAC)，它是在当前执行情况的基础上，估计完成项目要消耗的成本。与之相似，进度执行指数可以用来计算完成项目的估算时间。例如，在图7-4中，完成项目的估算成本为122 308美元，即100000美元／81．761％。完成项目的估算时间是12．74个月，即12个月／94．203％(见单元格A25-B28)。

　　 可以用曲线表示挣值信息，跟踪项目执行情况。图7—5是图7—4一年期示例项目的挣值图，它包括“三线”、“两点”：

　　 ·计划值(PV)，所有活动按月累计的计划数额。注意，计划值曲线在项目估算长度范围内延伸，在完工预算点(BAC)终止。

　　 ·实际成本(AC)，所有活动按月累计的实际数额。

　　 ·挣值(EV)，每月所有活动按月累计的挣值数额。

　　 ·完工预算(budgetatcompletion，BAC)，项目的原始总预算，此例中为100000美元。完工预算点画在图中原始时间估算的12个月处。

　　 ·完