项目人力资源管理的2个理论解析

　　摘要：塞姆海恩(H．工Thamhain)和威利蒙(D．1Wilem~n)调查项目经理使用哪些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。塞姆海恩和威利蒙发现，如果项目经理过于依赖权力、金钱或者处罚的手段来影响人们，项 目很有可能会失败。

　　9．3。2 塞姆海恩和威利蒙的影响力与权力理论

　　 很多参与项目的人并不直接向项目经理报告，项目经理也不能经常控制着向他们报告的职工。例如，员工可以自由地更换工作。如果对分配的任务不喜欢，他们就可以轻易地退出项目团队或者调往其他部门或其他项目。塞姆海恩(H．工Thamhain)和威利蒙(D．1Wilem~n)调查项目经理使用哪些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。他们指出了项目经理可使用的9条基本影响因素：

　　 1．权威——可发布命令的合法等级权力

　　 2．委派——项目经理可影响员工后来工作分配内容的能力

　　 3．预算——项目经理可授权某些人自由使用资金的能力

　　 4．提升——可提拔员工职务的能力

　　 5．金钱——可给员工增加工资和福利的能力

　　 6．处罚——项目经理可给员工实施处罚或免除处罚的能力

　　 7．工作挑战——根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，以此作为内在动力因素

　　 8．专长——项目经理所拥有的其他人十分看重的特殊知识

　　 9．友谊——项目经理和他人之间建立良好的人际关系的能力

　　 高层管理授权给项目经理。委派、预算、提升、资金和处罚等影响因素可能是也可能不是项目经理职位所固有的。不像高层管理，这些并不是项目经理职位所特有的权力。这些影响因素要发挥作用，其他人对其的赏识是很重要的。例如，任何一位经理可以通过给员工提供富有挑战性的工作来影响他们；而提供富有挑战性的工作(或者撤销该项工作)的能力不是项目经理所具有的特定能力。此外，项目经理必须通过专长能力和友谊来获得影响力。

　　 塞姆海恩和威利蒙发现，如果项目经理过于依赖权力、金钱或者处罚的手段来影响人们，项目很有可能会失败。而当项目经理使用富有挑战性的工作和专长能力来影响员工，项目成功的可能性就更大。利用富有挑战性的工作来影响员工得到非常有效的结果，这与马斯洛和赫兹伯格关于激励的研究结果相一致。在一些包括某些特定知识的项目中，比如大部分的IT项目，专长能力作为影响员工的一个手段可以发挥重要作用。

　　 影响力和权力是息息相关的。权力(power)就是指影响行为的潜在能力，可驱使人们做他们不得不做的事。权力比影响力在内涵上更强烈，因为权力往往用来强迫员工改变行为。5种主要的权力包括：

　　 ．强制权力(coercivepower)指使用处罚、威胁或其他的消极手段强迫人们做不想做的事。这种权力与塞姆海恩和威利蒙列举的影响力内容中的处罚相类似。例如，一个项目经理可以用威胁员工或转包商将其解雇的方式来试图改变他们的行为。如果项目经理真的有权力解雇员工，那么他可能将这种威胁贯彻到底。然而，回顾一下，通过处罚来影响员工通常会带来项目的失败。尽管如此，强制权力在阻止消极行为方面仍可能非常有效。比如，如果学生们倾向于迟交作业，那么，老师就可能在他的教学提纲中提出诸如迟交一次作业扣20％成绩的处罚政策。

　　 ．法定权力(1egitimatepower)指根据拥有权力的职位而让人们进行工作的权力。这种权力与基于权威的影响力类似。如果高层管理赋予项目经理组织上的权力，那么项目经理就可以在某些情况下使用合法权力。·例如，他们可以不与项目团队进行讨论而做出关键性决策。过分强调法定权力或者权威同样会导致项目的失败。

　　·专家权力(expertpower)是用个人知识和专长促使人们改变行为。如果员工感到项目经理在某些领域是专家，他们就会遵照他的意见。例如，如果一个项目经理很善于与IT提供商打交道并十分了解他们的产品，那么他的项目团队就很有可能会按照项目经理的建议处理与IT提供商的关系。

　　 ·奖励权力(rewardpower)就是使用一些激励来诱导人们做事情。奖励包括现金、地位、肯定、晋升、特殊的工作流任务或者员工期望的其他奖励。大部分激励理论认为只有一些特定类型的奖励，如富有挑战性的工作、成就以及肯定才能真正诱导人们改变行为或者努力工作。

　　 ·感召权力(re．rentpower)建立在个人感召力的基础上。人们非常尊重某些具有感召力的人，会按照他们所说的去做。比如马丁·路·德金、约翰·肯尼迪和比尔·克林顿就拥有感召权力。很少有人具备这种与生俱来的魅力。

　　 项目经理理解在不同的情形下使用哪种类型的影响力和权力是非常重要的。新的项目经理往往过于强调他们的职位——他们的法定权力或权威影响——特别是在同项目组成员或支持人员相处的时候。他们还常忽略奖励权力或工作挑战性影响力的重要性。当项目经理用具有挑战性的工作来激励员工、并且对于好的工作成果给与积极的肯定的时候，人们往往做出更好的反应。项目经理理解影响力和权力的基本概念。并且练习使用这些影响力和权力是非常重要的。

　　9．3．3 柯维与提升效率理论

　　 《高效能人士的7种习惯》一书的作者史蒂芬·柯维(StephenCovey)发展了马斯洛、赫兹伯格以及其他人的激励理论，建立了一套使员工和项目组成员更有效工作的方法。柯维列出的办事有效率的人的首要3个习惯是：积极主动、开始执行时已规划如何结束和优先的事优先做。这3个习惯使人们养成独立的习惯，从而帮助人们获得自己的成功。当人们具有独立性之后，可以通过养成下面的3种习惯来争取相互依赖——考虑双赢、首先寻求理解他人然后再寻求被他人理解和协同。(协同(synergy)是指整体大于或等于各部分之和的概念。)较后，每个人都可以试着养成柯维的第7个习惯——“磨快锯子”，建立和更新物质的、精神的、心智的，以及社会／感情的自我。

　　 项目经理可以运用柯维的7种习惯，如下提高项目工作的效率：

　　 1．积极主动。就像马斯洛认为的那样，柯维也相信人们具有根据不同情形选择积极主动的态度和反应的能力。项目经理必须保持积极主动的态度，对项目的问题和不可避免的变更做出预测和计划。他们还应鼓励项目组成员在进行项目活动时保持积极主动的状态。

　　 2．开始执行时已规划如何结束。柯维认为，人们总是关注他们的价值、他们真正想完成的事情以及如何真正记住这些事情。他建议人们通过书写任务说明书来养成这个习惯。许多组织和项目都使用任务说明书来帮助把精力放在主要的目标上。

　　 3．优先的事优先做。柯维建立了一个时间管理系统和时间管理矩阵来帮助人们管理时间。他建议大多数人应当把更多的时间放在重要的而非紧急的事情上。重要但不紧急的事情包括计划、阅读和练习，项目经理需要把大部分时间放在重要但不紧急的活动上，比如建立各种项目计划、与主要的项目干系人建立关系以及指导项目组成员。他们也需要避免只注重重要的事情而非紧急的事情这种情形，比如说灭火。

　　 4．考虑双赢。柯维举了几个相互依赖的范例，在大部分情况下考虑双赢是较好的选择。当你使用双赢策略时，原先有潜在冲突的群体可以一起合作，找到使双方都满意的解决途径。项目经理在做出决策时应当尽量使用双赢策略，但是有时，尤其在竞争十分激烈的情况下，他们必须采取一方赢、另一方输的策略。

　　 5．首先寻求理解他人，然后再寻求被他人理解。共鸣式聆听(Empathiclistening)就是带着努力理解他人的愿望去听。这种方式比积极地听更有效，因为在这种情况下你忘记了自己，而把重点都放在如何真正地去理解他人上。为了真正地理解他人，必须首先把精力都放在他人身上。当你进行共鸣式聆听时，就可以进行双向沟通。这种习惯对于项目经理是非常重要的，这样他们才能真正地了解干系人的需求和期望。

　　 6．协同。在项目中，项目团队可以相互合作产生协同效应，这种合作比个人成果的简单相加更有效。柯维还强调为了获得协同效应，注重他人的不同之处是非常重要的。整体协同对于高技术项目来说至关重要。事实上，一些重大的IT突破就是由整体协同产生的。例如，特蕾西·基德(TracyKidder)在获得普利策奖的名为《新机器的灵魂》一书中，描述了在20世纪70年代，一个数据调查组在整体协同的作用下发明了新型的32位的超小型计算机。”

　　 7．“磨快锯子”。要“磨快锯子”，就要花时间从物质上、精神上、心智上以及社会／感情上更新自我。自我更新可以让人们避免枯竭。项目经理必须保证与其项目团队不断地参加培训、充电，甚至偶尔放松一下以避免枯竭。

　　 《项目管理职业如何养成柯维的7个习惯》一书的作者道格拉斯·罗斯(DouglasRoss)(见本章的第6个推荐读物)将柯维的7种习惯与项目管理联系起来。罗斯认为这7种习惯中的第5个，即“首先寻求理解他人，然后寻求再被他人理解”可以用来区分优秀的项目经理和普通或者差的项目经理。人们总有一种倾向，即关注自己的日程表，而不是首先试图理解他人的意见。共鸣式聆听可以帮助项目经理和项目组成员找到激励不同类型的人努力工作的因素。是否能找到对关键项目干系人和客户能产生激励的因素可能意味着项目的成败。当项目经