项目的人力资源规划

　　摘要：9．4 人力资源规划 项目的人力资源规划包括对项目角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程包括以下4个步骤： 1．较终确定项目要求； 2．界定工作如何完成； ， 3．把工作分解为可管理的部分； 4．分配工作责任。

　　9．4 人力资源规划

　　 项目的人力资源规划包括对项目角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程将产生项目组织结构图、人员管理计划以及常用责任分配矩阵(RAM)来表示的角色和责任分配。

　　 在构建项目组织结构图之前，高层管理和项目经理必须先识别项目需要哪种类型的人员以保证项目成功。如果项目成功的关键在于能否找到较好的Java程序员，那么在项目组织计划中就应当反映这种需求。如果项目成功的关键在于拥有一流的项目经理和令人尊敬的项目领导人，那么这种需求就会推动人力资源规划。

　　错在哪里？

　　一个公司的企业文化对如何有效地使用人力资源将产生巨大的影响。例如，一位作者描述一个运行良好的软件开发公司，在那里程序员往往得到较高的工资和较高的地位。这样，经理和程序员的比例往往是1：10。在该组织中，公司开发和安装一个专用出版系统的成本少于100万美元。该作者接下来描述了他工作过的另一家软件开发公司，在那儿编程被认为是一项低职位的工作。典型的软件开发项目一般包括经理、项目带头人、项目经理、市场经理、设计师、系统工程师和一两个程序员。在这种环境下，企业花了3 000多万美元的人力成本来开发几乎相同的出版系统，还未能写出一行有用的程序。

　　在制定项目计划时，用户的培训需求也是不容忽视的。在投资22亿美元新建的马来西亚吉隆坡国际机场，当新的机场全面管理系统不能够正确处理未接受适当培训的员工输入不正确要求时，航班延误了好几个小时。许多IT项目经理被迫满足一些不切实际的进度期限要求。既然培训常常是在进度表的较后来进行，那么它常在新系统投入运行之前被压缩或忽略掉。另外，项目经理不能够希望写程序的人也是十个好的培训人员，而需要用专门的人员来培训新OA系统的用户。　

　　9．4．1 项目组织结构图

　　 回顾第2章，IT项目的本质经常意味着项目组成员有不同的背景经历和各种不同的技能。管理这样一群个性各异的人可能非常困难，因此，给项目提供一个清晰的组织结构图是非常重要的。在识别了项目需要哪些人员和哪些重要技能之后，项目经理就应与高层管理和项目团队成员构造一个项目组织结构图。图9—2给出了一个大型的IT项目的组织结构图范例。该项目的人员包括项目副经理、子项目经理和项目团队。项目副经理(deputyprojectmanagers)在项目经理小在的情况下代替他工作，并在需要时协助项目经理工作，这个职位的作用类似于副总裁。子项目经理(subprojectmanagers)就是负责管理一个由大型项目分解出来的子项目。子项目经理通常集中管理一个大型项目的软、硬件部分。这个结构在大型项目中是十分典型的。由于一个项目的工作人员非常多，清楚地界定和分配项目工作是必不可少的。(在本书同步网站上可看到美国西北航空公司ResNet大型项目的组织结构图。)而较小的IT项目通常不需要项目副经理或子项目经理，项目经理就是项目的负责人，直接向他们汇报就可以了。

图9—3给出了界定和分配工作的一个框架。这个过程包括以下4个步骤：

　　 1．较终确定项目要求；

　　 2．界定工作如何完成；

　　 3．把工作分解为可管理的部分；

　　 4．分配工作责任。

　　界定和分配工作的过程是在项目建议书和项目启动阶段完成的。该过程是重复进行的，也就意味着需要多次进行修改。建议书邀请函(RFP)或者合同草案为界定和较终确定工作要求提供了基础，并记录在较终的合同和技术基线中。正如第5章项目范围管理中所述，如果没有RFP，那么内部的项目章程和范围说明书将为界定和较终确定工作要求提供基础。然后，项目组负责人决定如何工作的技术方法。工作用产品导向方法还是用分阶段法进行分解?工作是外包或者是转包给其他公司?一旦项目团队决定了采用的技术方法，他们将建立一个工作流分解结构(WBS)来确定可管理的工作要素(见第5章项目范围管理)。接着，他们制定活动界定，进一步确定工作分解结构中各个活动所包含的工作(见第6章项目时间管理)。较后一步就是分配工作。

　　 项目经理和项目团队将工作分解为可管理的要素之后，项目经理就可以将工作分配到各个组织单元。项目经理分配工作任务通常是根据组织哪个部门适合做该项工作，使用组织分解结构来构思这个过程。组织分解结构(organizationalbreakdownstructure，OBS)是一种特殊的组织结构图，显示每个组织单元负责哪些工作。OBS建立在一般组织结构图的基础上，并根据组织各部门的具体单元或者转包公司的组织单元将一般组织结构图再进行更详细地分解。

　　 9，4．2 责任分配矩阵

　　 在建立了OBS之后，项目经理还要建立一个责任分配矩阵。责任分配矩阵(responsibilityassignmentmatrix，RAM)就是将WBS中描述的项目工作与OBS中负责实施的人员相匹配的矩阵。图9-4给出了一个RAM的例子。RAM按期望的详细程度将工作分配给负责和执行具体工作的组织、团队或者个人。对于小型的项目来说，较好将WBS中的每一项工作指派给个人。而对于大型的项目来说，将工作指派给组织部门或团队更有效。

　　 RAM除了用来分配详细的工作活动以外，还可以用来界定项目的角色和责任。这种RAM能够包括项目中的干系人。图9—5给出了一个RAM，显示了项目干系人是否对项目负责或者只是项目的参与者，此外还反映出要求项目干系人提供项目的输入、评审还是要求他们签收项目。这个简单的工具可为项目经理对重要的项目干系人的期望进行沟通提供了一个非常有效的方法。

　　 有些组织使用RACI表来表示项目干系人的四种角色，分别是责任人(R)、批准人(A)、审核人(C)和知会人(1)。如表9—1所示，RACI表的列是任务，行是个人或组，每个单元含有一个R、A、C或I。每一个任务可以有多个A、C或者I，但为明确特定的人或组对每项任务的责任，每项任务只能有一个R。

　　9．4．3 人员配置管理计划和资源直方图

　　 人力资源规划的另一个输出结果是人员配置管理计划。人员配置管理计划(staffingmanagementplan)描述人员何时以及如何加入和调离项目团队。正如第4章所描述的，人员配置管理计划常是项目管理计划的一个部分。这个计划的详细程度取决于项目的类型。例如，如果一个IT项目每年平均需要100人。那么人员配置管理计划就要描述项目所需人员的类型，比如Java程序员、业务分析员和技术文档书写员等，还包括每个月每种类型的人员所需的数量。它也要描述这些人力资源将如何被聘任、培训、奖赏和项目后的再分配等。所有这些对满足项目、职员和组织的需要是很重要的。

　　 人员配置管理计划通常包括资源直方图(resource histogram)，表示随着项月进行分配给项目的资源数量。图9—6给出一个资源直方图用于半年期的IT项目的例子。纵坐标表示每个领域所需的人员数量，包括经理、业务分析员、编程人员和技术文档书写员。从纵坐标的叠加图上能够看到每月所需人员的总量。在决定了项目所需的人员之后，项目人力资源管理的以下步骤就是获取所需的人员，建设项目队。