项目中的合同谈判和建议书

　　摘要：合同谈判 合同的谈判工作实际上开始于建议阶段，其原因是所期望的合同形式必须与承担的工 在早期，学习被提议为作相一致。总之，避免项目与组织长期目标不一致或者与当前的和近期资源不匹配，避免不可能赢得建议书的竞争，避免不可能满足需求的项目，避免无意义或者不相关的项目。

　　合同谈判

　　合同的谈判工作实际上开始于建议阶段，其原因是所期望的合同形式必须与承担的工作相一致。例如，客户将要求一个固定价格的合同(见表4—1)，但项目要求取得一个重大的——技术突破，而您对此并没有把握，那么，如果继续进行建议前的准备工作以及建议工作，这是不谨慎的。因此，在准备投资开展正式建议工作之前，进行建议前的准备活动以及与客户进行讨论的一个目标便是：根据即将实施的工作，保证合同形式与您公司或组织愿意进行谈判的合同形式相一致。另外，客户和承包商之间还需要通过进一步谈判对工作达成一致理解。

　　如果预先建议前的准备过程不能消除这些潜在的误解，谈判过程为此提供了较后的机会。具体来说，较终的可交付成果——无论是口头的、书面的或者更具体有形的产品——必须很好地定义，并且测量或者判断验收和完工的标准必须简明、直接。在一些情况下，只有在产品离开制造商之后才进行验收。例如，人造卫星必须在轨道上的某个高度运行，或是一机器在工厂操作时机器的实际操作成本必须低于某一规定水平。

　　在典型的谈判中，客户一般试图增加绩效规格，同时减少项目时间，并降低预算成本。如果是在竞争标的情况下，客户通常会让两个承包商相互竞争，以使他获得较大的利益。要预料到，谈判的合同价格会低于您所建议的价格。下面所列是几个有帮助的事情。

　　(1)一份好的计划、很好的解释。

　　(2)明确地了解您的风险应对计划(如果有人在他们的估算中插入“填料”、“衬垫”或者“脂肪”)，您能否察觉?正如第11章将解释的，这是和风险应对计划中的紧急储备不同的。

　　(3)来自管理层的指导意见，您可以让步的余地有多大。

　　(4)以前成功地完成过项目的声誉。

　　另外，谈判者应该清楚地明白对于所提交的建议书中的条款和条件，管理层所预期的让步余地有多大。此夕I、，好的计划能帮助谈判者，比如一个完整的工作结构分解，以及活动进度计划和它的每个元素的成本估算。项目管理PDM软件能够在计划“如果……那么……”类型的权衡方面有帮助。这些可帮助谈判者理解被谈判的工作实质，并且通常可以据此向客户提供解释和／或辩护。

　　在准备谈判中，您的组织较好能请人或请某个小组扮演客户，进行预演。简而言之，制定谈判战略。要准备充分并且明白您的较低可接受条件。由于一次只能由一位小组成员发言，您能够预演在出现某种问题的时候将由谁回答。

　　在实际谈判中，如果您能首先定义工作(详细的工作说明书、规格和测试标准)和进度计划，那么您就会处于有利地位。在那之后，您能够谈具体的合同形式，包括详细的条款、条件以及较终价格。有效的谈判者经常能“精明地讨价还价”并且从不做单方的让步。

　　尽管如此，在谈判过程中，双方还是会经常平等交换并且同意一些改动。无论何时，改变了三重约束的一个元素，其他元素也一定会发生改变。例如，客户可能提议采取“客户提供的设备”(CustomerFumishedEquipment，CFE)的方式，以降低项目中一些活动的预期成本。在政府情况下，这被称为“政府提供的设备”(GovemmentFumishedEquipment，GFE)。当这个情况发生时，绩效坐标的措辞必须改变，客户提供的设备的绩效规格必须符合并且必须保证时间进度。当这些事情完成后，才可能同意用承包商提供的设备来替代客户提供的设备，从而可以缩短所需时间和减少预算。有许多事项可能需要权衡，例如，决定由谁负责实验室区域和设备、物理安全、测试设备、零件的存放和控制等。如果您被要求放弃进度或者价格，还价将改变绩效规格或者获得客户提供的设备或者服务。

　　只有双方参与者签署并同意了合同变更，合同变更才能生效。尽管协议由承包商的成员和客户支持团队做决定，这些改变不应该在脱离合同机制的情况下产生。例如，两个工程师会面并同意增加一些新的微电路。口头的变更，只有在正式修订时才具有法律效力。像这样的重新谈判需要与较初的谈判一样做同样的计划和准备。工作在长期的或者复杂的项目中，经常会有一些重新谈判。

建议书：一类特殊的项目

　　回顾图2—1和图2—2中产品生命期的讨论，项目可以及时出现在产品生命期的任何点。因此，准备建议书是一类特殊的项目。

图4—3说明了获得成功项目的战略性框架。无论项目是由客户在组织外还是在组织内发起，都没有关系。然而，许多组织在准备失败的建议书中浪费精力，表现在下述3个方面。

　　(1)不能赢得竞争。

　　(2)夸大可行性和在预期时间框架和成本预算内交付符合需求的解决方案的风险。(所有的组织都只有有限的资源，成功的企业将这些资源集中在少数较吸引人的项目中。另外，为重要性能做迫切需要的某些或者所有关键投入。本节的目标是给您提供一些关心的方向——高级管理者考虑哪些投入要继续或者授权。)

　　(3)能够成功，但是提出的建议对组织是无意义或者不相关的。

　　即使有像图4—3中所示的过滤说明，您仍然不知道哪种具体的建议书会获得胜利(如果是针对外部的出资人)或者哪种会被批准(如果是针对组织内部的出资人)。由于您不能确定哪种项目建议书会被批准，因此，组织总是要调整资源和工作量。

　　因此，成功战略的基础是过滤掉失败的项目。这包括与组织的长期目标不一致的项目，建议书开发会消耗大或者项目与组织内部或者其他方面可提供的 量的资源。现有的和近期资源不匹配。这样的筛选在一个工产品公司可能会过滤掉消费者项目。同样地，对于一家保守的公司而言，这样的筛选会过滤掉一份技术开发、科技创新、发明或者有其他突破的固定价格合同，因为通常保守的公司不会对以前没完成过的项目采取固定价格合同。

　　将大量的组织可能考虑的项目过滤掉以后，组织可能留下少量适当的项目予以考虑，此时，组织便可以考虑在建议书投人中选择某些或所有项目准备项目建议书，从而对这些项目可以安排充足的和适当的资源。这个过程的结果在组织提交完善的建议书时应予以考虑。如果组织有严谨的评审过程，取得这个结果是较有可能的，通常称为“投标还是不投标”决策。

　　总之，避免项目与组织长期目标不一致或者与当前的和近期资源不匹配，避免不可能赢得建议书的竞争，避免不可能满足需求的项目，避免无意义或者不相关的项目。在特殊的情况下，您的上司要求您从事一项新工作，但您的小组或者部门已经超过负荷了。在这种情况下，您的反映必须指出问题的本质，建议一些可供选择的办法，并指出您的计划如何满足这个新的需求。