准备建议书的过程1

　　摘要：准备建议书之前的市场和销售投入 许多合同项目领域的新人都忽视准备建议书之前工作的必要性和提交后活动。曰授权 市场营销和销售过程(预先建议书投入)应该在客户发布他的建议书邀请函之前开始。

　　准备建议书的过程

　　建议书过程是一连串的九个步骤：

　　(1)准备建议书之前的市场和销售投入。

　　(2)授权。

　　(3)占优势主题的选择。

　　(4)工作说明书的准备。

　　(5)计划开发满足三重约束(检查清单可能帮助投入)。

　　(6)调整，消除不一致和不充分之处。

　　(7)批准。

　　(8)提交。

　　(9)提交后的跟踪，包括演示和合同谈判。

　　准备建议书之前的市场和销售投入

　　许多合同项目领域的新人都忽视准备建议书之前工作的必要性和提交后活动。准备建议书之前工作的目标是了解客户的问题和偏好。例如，邀请者通常只是尝试获得三个投标(或者一个投标和两个不投标)，以证明授予合同给一个已经选择的供应商是正确的。组织浪费了许多稀有的资源去写建议书，因为他们不在预先建议书邀请函回路中。

　　在准备建议书之前的市场和销售投入中，您尝试收集一些关于客户决策制定者、规定的和未阐明的需求、可能的竞争者、可能的合伙人和尝试开发您的初步技术和管理方法的信息。好的建议书组织在建议书邀请函之前将有一定量的工作。

　　授权

　　市场营销和销售过程(预先建议书投入)应该在客户发布他的建议书邀请函之前开始。许多B2B组织将建议书本身作为一个有三重约束的项目来考虑，在这种情况下，绩效目标是依照必需的提交进度，提交一份成功的建议书和报价，因而对组织的可能(财务的)回报而言，成本应该是可接受的。如我们在第2章中描述的，如果使用某种项目方法，必须为这个项目活动授权。图4—5所示的表格可以用于此目的。

　　在准备建议书时，组织为此将要提交一定的投入和资金。只有当这似乎可提供一个赢利的好机会并且与组织的目标相一致时，才可以做出这种投资。在建议书授权时，要考虑的另一点是由谁来管理项目。理想情况下，负责建议书的经理应该是项目经理。通常，这个理想很难实现。建议书的经理知道自己将不是未来的项目经理，尤其当建议书经理的绩效是由他获得新业务的能力判断时，他可能做出很难被满足的承诺。

　　确定主题

　　建议书主题提供了一个焦点去指导每一个人为建议书做出贡献，这增加了产生一致性和赢得建议书的机会。确定主题之所以是很重要的，是因为有几个原因。首先，许多客户实际上是各种组织，并且“客户”是由以不同方式看待项目的人所组成。了解这些微小的不同、协调这些不同或者推断谁有较大的影响是很有必要的。

　　另外，客户在建议书邀请函中对问题的说明可能是不完善的或者是不完整的。建议书收到之后的初期，开发问题清单并将它们提交给客户。有时，在与客户对话的过程中，您将有机会阐明您建议书的初始方案，您将认识客户的偏好，这将允许您调整您的思路去制作一份建议书，这份建议书会对您客户的偏见和爱好做出更多的响应。

　　使您的组织中的每个人都了解所选择的主题，以使他们的贡献与之相一致是很重要的。这个主题将会贯穿于整个建议书。这个主题可能是技术复杂、精确性、尽早提交，或者您所建议的东西是已经被证实的事项，再或者您有一个已经准备好随时开始工作的团队。如果您组织中的每个人都了解主体是什么，那么您的建议书应该会被未来的客户所接受。

　　较后，认识到建议书是销售文件。在文字建议书中，您的工作是赢得工作，而不是计划或者做工作。一个常见的错误是，建议书中包括整个工作计划。

　　需求

　　内容

　　需求在一些情况下被称为工作说明书(StatementOfWork，SOW)，它描述要做的工作。它应该指明工作所适用的范围。它应该确定可度量的、有形的和可验证的接受标准，以使它对较后事项是否可接受没有不确定性。同样非常有帮助的是知道三重约束中的哪一维度是较重要的，哪个其次，哪一个是较不重要的。这对发起人来说是极为重要的。然而，遗憾的是，一些发起人没有想过这个问题，并且有时发起人则不会提供这种优先级的排列顺序。然而，如果您能获得这些信息，它将帮助您在需要的情况下做出明智的权衡。

　　图4-6显示了影响项目要求的因素，从这些因素中必须产出令人满意的产品或服务规范。设计规格常常要求权衡，如图4-7所示。其他常见的权衡例子包括汽车运输能力——只有在不能跑很远的情况下，才能够大幅度提高；摄影胶片的速度只有在清晰度下降的情况下，才可以提高。一个诚实的人的理解可能和另一个城市的个人的理解不同，所以，为了防止团队成员以不同的目的开始工作，必须明确地解决这些权衡情形。