准备建议书的过程2

　　摘要：要描述如何满足时间维度， 建议书工作方法与项可以使用网络图，或在某些情况下使用条形 目计划不是同一事物。如果您根据自己的建议制成建议书，那么您可以在您认为较合适的位置，在建议书中包括您所希望的内容，这对未来的接受者是较好的。

　　技术和管理计划

　　建议书是一份销售文件。为了使客户信服他们的组织是需要的，您必须使他相信您可以计划、执行和控制工作。您的建议书将需要在一些高标准上描述技术方法和管理计划。

　　 模拟

　　在许多情况下，使用模拟可以得到什么能完成和什么不能完成。例如，在制作实验电路板之前，自动控制工程师会在纸上，或是进一步使用数字或模拟的计算机来模拟一个自动控制装置的性能。他们通过这个模拟来研究在特定的规格下，自动控制装置如何完成任务。

　　 国内土木或结构工程师通常检查建筑物或者桥梁的变形情况，以决定如果按照设计图纸建造，建筑物是否足够结实。在许多其他领域也发生类似模拟,例如，在空气动力学、热力学以及光学设计中。这些模拟的主要目的是，在建造之前确认在预期系统中的任何潜在问题。如果一项设计在纸上行不通，那么它建成之后也就一定不能正常工作。

　　就项目计划而言，项目计划是项目将如何执行的模拟，对于工程模拟有类似的理由。重要的是决定如何为被提议的工作确立价格。一个详细的模拟，那是一个计划，会使得所建议的价格或投标价格更充分。如果计划已经完全准备好，它也将使客户确信您的组织理解了所提议的工作，这会在您的合同谈判中有所帮助。如果项目进度计划在纸上是不能实现的，那么项目也将不能准时完成。项目管理软件PDM可以有效地用于进度计划和预算模拟工作。

　　 三重约束

　　 重要的是理解在建议书中描述的技术和管理计划将变成详细的项目计划输入。要描述如何满足性能维度需要，可以使用工作分解结构(Work BreakStructure，WBS)。许多计算机项目管理软件包都具有WBS功能。要描述如何满足时间维度， 建议书工作方法与项可以使用网络图，或在某些情况下使用条形图，其中每个活动对应一个WBS元素。要描述资金维度并维护您的价格，对每个活动都需要一个完整的成本分解。

　　 这三个计划元素较好按照下列顺序准备。首先，使用工作分解结构来描述尝试满足绩效规格的工作。完成之后，就可以为工作分解结构中的每个指定元素准备网络图。较初，每个事物应该在“自然的”时间框架中进行估算；然后，这些活动之间的逻辑关系才能确定。像通常发生的那样，如果这产生了一个长得不可接受的项目计划，那么就要决定哪些活动将被排定在比“自然的”时间更短的时间内完成。也就是说，一些项目活动必须以比自然状况更快的速度完成。在各方都同意缩短进度计划之后，为每个活动准备成本估算。要注意的是，较好不要在确定指定活动的时间之前准备成本估算。这些问题将会在之后的章节中进行进一步说明。

　　 核对清单

　　 核对清单的作用在于保证在工作过程期间将要处理的事情不会被忘记，而且这些事情没有从建议书中遗漏。检查清单应该包含附录3中所示的所有项目。这些检查清单也肯定是有遗漏的，并且还可能没有包含较重大或者较重要的条款。它们的目的在于说明哪些内容应该出现在清单上。

　　 开发核对清单的较好的方法是，再通过几年时间创造您自己的清单。一种方法是，无论它们何时发生在项目工作的过程中，简单地将值得记录的事项加到档案中。然后您可以按顺序，也可以按照时间阶段，或者按照一些其他的逻辑方法安排这些卡片。从您的经验中建立清单，您将在未来的项目中做得更好，因为您将不会忘记可能会很重要的条款。因此，在建议书阶段，您将考虑它们对项目的影响；而且在项目进展中，它们的出现不会显得出乎意料。

　　 对于新的建议书或者项目，在参考您的核对清单之前先仔细地思考。如果您首先看了核对清单，您就无异于为自己带上了“眼罩”，因而也就无法识别现在工作所特有的重要因素。

　　调整

　　 在建议书已经部分地完成之后，通常要求做一些调整。这些调整可能是某人发现两个部门在为准备建议书做的是重复投入，或者对一些重要事项做出不同的假设。或者也许某人发现新信息或者纠正一些遗漏之处。

　　当要求调整时，所有参与者必须共同决定如何做出调整。从参与者做出的调整中可获得两个好处。第一，由专家考虑问题，并做出较具有判断力的调整。第二，为调整做贡献，其他参与者获得参与决策的一种感觉，并且当建议书转化为项目任务时，他们往往能更好地执行任务。

　　批准

　　如同建议书工作的启动情形一样，建议书的结束也要求组织采取一种管理行为。典型情况下会有一张签署同意控制表(图4—9)。正常情况下，每个组织都有程序上的要求，详细说明规定管理层级的签字权限，这种规定指明哪些经理或是执行官员必须签署控制表，表示他们批准提交建议书。签署同意控制表必须对要提交的建议书文件中的三重约束有个简要的描述。签署同意控制表保存在建议组织的档案中，不提交给客户。

　　重要的一点是：不要想当然地认为高级管理者一定会批准建议书。因此，重要的是贯穿建议书准备投人中适时地给这些人汇报，汇报一些关于建议书的范围和以及项目中将使用的资源的性质。虽然，建议书授权文档(见图4-5)代表了高级管理的参与，但仅仅是它并满足不了需要。在建议书准备中，这样的指示的数量和频率依赖于组织的规定和程序，以及建议书经理的良好判断。

　　 对于为政府客户所做的建议书，通常要求一名执行官员签署当前价格或者类似形式的电子商务表格。这种做法的目的是，确保政府被提议的价格的证明是按照当前的法律和采购规章计算的。因为如果证明是不准确的，这个证书的签署者需服从实质性的个人处罚，这就要求签署官员仔细检查您建议书中的工作说明书和成本估算。

　　 提交

　　 前述工作完成之后，便需要提交建议书给指定的接受人，接收人或许要求按某个邮戳日期或者通过盖了特定时间印的详细日期在指定的办公室接受。这些标准都是必须遵守的。正常情况下，建议书通常应该包括三个部分：

　　 (1)执行概要。

　　 (2)建议书主体(技术部分和管理部分)。

　　 (3)附录。

　　 每一个部分通常都可以单独成册，并且在某些情况下，技术和管理部分以及每个附录也可能单独成册。其中每一部分的准确内容由建议书邀请函规定。如果您根据自己的建议制成建议书，那么您可以在您认为较合适的位置，在建议书中包括您所希望的内容，这对未来的接受者是较好的。