要整合项目计划

　　摘要：制定计划是一个过程，人们通过这个过程分享对于项目目标和方法fi-5--g,．自不同观点。基准线 对于基准线，项目团队要根据网络图(详见第7章)制定一个紧前一紧后关系图、费用和资源估算、涉及的风险以及较终计划。

　　制定计划是一个过程，人们通过这个过程分享对于项目目标和方法的各自不同观点。通过制定计划，项目团队能开发出一个项目模型，该模型正式被称为“计划书”。

　　 项目综合管理知识领域(见第1章介绍)包括了制定项目计划和实施项目工作的有关活动。制定计划是一个整体过程，计划书则是该过程的成果。成功的项目经理会强调制定计划过程，因为一个有效的计划过程能带来一份有组织的、有效的计划书。以下四点尤为重要：

　　 (1)知道您现在在哪里(或是如果您希望项目能在以后的时期“继续进行”时您将到哪里)。

　　 (2)描述您的具体目标(我们通常会问从事项目的人这个问题——您的项目完成得如何)。

　　 (3)选择运用较优的方法，使项目从现有状态达到未来要求的状态。

　　 (4)根据计划书，确定您能允许的偏差限度，以及控制该偏差的技术方法。

　　 见图5—1的S曲线，该曲线是一种常见的项目管理图。第一，两个坐标轴分别代表时间以及累积完工工作。在项目的初始阶段，没有进行任何计划工作。第二，分析图中粗线表示的是“计划(基准线)”。“您在哪里”和“您想去哪里”的答案是计划书的两个端点。第三，通过观察S曲线的形状找到要完成工作的方法。例如，您可能承担项目前期的工作，并试图尽早完成大部分工作。相对地，您也可能承担后期的工作，并计划按时完成。第四，注意项目正在进行时的时间点“X”。这种情况下，您实际已经完成了20％的工作，但您计划在该时间要完成25％的工作。因此您需要处理该偏差，使得您的绩效回到基准线。第五，注意到，在项目的后期，实际的绩效比计划的要好(当实际的曲线在计划曲线上面时)，您可以选择调整该偏差。S曲线描述了“计划您的工作”与“实施您的计划”在实际工作中的具体情况。同时，我们还要强调前面提到的一点：项目不会在较后失败，它们之所以失败是因为在开始时就失败了。本章在成功的项目管理中占有重要地位。

　　整合项目计划

　　制定整合项目计划将包括所有项目管理知识领域(回顾第1章)，并能帮助项目获得一个完成项目成果的平衡零售系统的方法过程。接下来将介绍制定整合项目计划的几个重要概念，图5—2描述了常用的流程图。

　　 有的项目经理被要求(或被迫)承担其他团队已经制定了计划的项目的责任。下面几个建议能起到帮助。

　　 ．评估团队成员的资格以及动机。您是否拥有了合适的参与人员？

　　 ．花一定时间研究项目要求、产品范围以及工作范围。与之前的项目经理和项目团队会晤。通常来讲，即使项目经理更换了，有的团队成员仍保持不变。

　　 ．评估假设。

　　 ．制定选择方案，并与利益相关者讨论。

　　 ．进行风险分析。

　　 ．有必要的话，重新协商。

　　审查项目授权文件

　　 在项目的起始阶段，一件工作的范围以及复杂程度通常是不明确的，您应该确认您承担的是一个项目而不是一件任务。能确认这个问题的方法很简单：查看项目是否有项目图(见第2章)。项目图会提醒您关注组织的项目投资组合管理战略以及具体目标。图中的信息还能提供有关制定项目计划(您计划讨论的)的重要内容。如果没有项目图，那您就要解决该问题，我们建议您回顾第2章的某些知识点，以及参考将在第11章介绍的关于管理过程的问题。您还要回顾成本一效益分析或按现值计算的现金流量计算，这些都属于项目业务案例(见第9章)。

　　证实需求

　　 回顾以前的项目，大多数经验丰富的项目经理认为：他们面临的许多重大难题都源于较初界定不好以及随之带来的需求变更。要开发一个具体的、能接受的测量标准，在项目的计划以及实施期间，您有必要意识到掌握需求条件是一个一直存在的问题。在人们匆匆忙忙使项目“运转”起来时，倾向于做出假设而非询问问题，因此也常在缺乏需求说明的情况下进行工作。好的项目经理能一直分配一定的时间处理产品和项目的需求以及预测变更。

　　人员问题

　　好的项目经理知道让合适的人员参与且尽可能早地参与项目计划制定过程的重要性。每一个组织都有少部分的核心人员，他们都是杰出的、能干的个人贡献者。您希望招募这种人员加入您的团队，避免接受“任何人都能用的”，因为他们不能完成您要求完成的工作。此外，有的项目具有相当大的模糊性，您希望承担该工作的人员能采取一些初步的行动。您应该尽您所能为您的项目选取较优秀的人员，参考第13、14章的团队建设。

　　 补充一点，既然所有的项目都要求较好的成员，管理层的资源分配决策暗含了其内在的投资组合优先权。因为较好的项目应该配备较优秀的人员，您仅需要识别能获得较佳人员的项目，发现优先权。对于技术要求高的工作，较理想的工作量是平均每个人有2或3个项目。大的工作量会减少个人花费于某个具体项目上的时间。

　　 许多项目经理试图“独自完成”，由自己制定项目计划，因为他们认为“人们不喜欢进行计划”。他们认为这种方式较有效，能减少其他人的困难。但是，这却是一个效果不佳的方法·，因为人们也不愿意支持一个他们投入很少的计划。请看下面来自一名团队成员的看法，他没有参与计划制定的过程；对于项目，他是一名不情愿、缺乏热情、失落的参与者。

　　作为团队的成员，我负责组装项目所需要的一切和数据收集设备。同某些项目经理共事时，我面临着一个反复出现的问题：该团队的成员丝毫通常都认为以前问题无关紧要，而且可能发生地任何问题都很容易得到解决。当我接到一个任务的时候，我经常发现，对于仪器是否可用、成本或可能的进度提前，都很少考虑或基本不考虑。

　　“计划者”应该是“执行者”，“执行者”应该参与计划的制定。好的项目经理做到了这一点，因为：

　　 ．他们可能比任何人都了解要做的工作。

　　 · 那是他们的任务，而不是您的。

　　 您应该将前面提到的方法——让执行者参与项目的计划的制定——认为是一个黄金法则，在本书的其他部分我们就将此方法称为黄金法则。尽管它同黄金规则中介绍的方法不完全一致，但是两者之间还是有相通之处。

　　 因为一个项目是一群人的组织，您要能了解每个人对项目的目标以及完成目标的方法都有各自合理的、但不同的概念模型。他们会顽固地坚持他们的想法，因此问题就产生了。如果您将制定计划的过程当做一个社会过程：举行一次与不同的利益相关者之间关于项目未来的对话，情况会好转很多。因此．制定计划就是一个寻找持续的信息、制定和测试假设以及将它们融入沟通战略的过程。正如我们在第1、2章介绍的，成功的项目管理的一个重要的部分是：制定和管理期望。

　　选择项目生命周期

　　 根据定义，项目是渐进明细的。一个早期制定计划的活动是：项目经理和团队应该选择构成项目生命周期PDM的阶段。对于那些更简单的项目而言，项目团队能运用一系列的阶段，包括长远的需求识别、设计、建造以及收尾。在这些项目中，这些阶段能为制定完工标准提供一个结构框架。

　　 另一个案例，为了制定费用预算以及构建一个商业案例，某人可能要求一个初步的估算。预算估算需要能够提前一年或更多年界定具体的项目需求。本案例中，项目团队要确认：在生命周期早期阶段制定的假设是否有效。然而，有的经理仍然将早期的假设作为他们预算的基础，并认为该假设是项目的一个资金约束条件。当然，这种预算是不充分的。如果您正巧碰到这种情况，那么您应该将它视为一个问题并提交给项目发起人(更多的介绍见第11章)。