ERP系统的培训工作

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3.培训工作

3．1 培训工作的重要意义
国外对培训含有教育(education)和训练(training)两重意义。前者侧重于哲理和概念，讨论ERP系统的原理和运行机制，如何运用ERP系统解决经营生产业务中发生的问题，主要说明“为什么要这样做，有什么必要，有什么效益”，是一种面向业务的培训。后者侧重于应用方法，主要说明“怎样做”，是一种面向软件的培训。一般安排在“教育”之后，结合ERP软件的实施进行。要知其然，还要知其所以然。只有明了“为什么做”，才能创造性地去处理“怎样做”。有些企业为了“节省”培训费，免去了“教育”的内容，是得不偿失，迟早还得补课。
ERP同手工管理的一个主要区别之一在于它是一种规范化的系统(formal system)，它要求各级管理人员有严肃的工作作风，要求各个岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动的“要我干”为主动的“我要干(如图27．2所示)”，通过培训要使企业中原来持有观望和反对态度的群体，转变为积极支持的群体，实施中才能齐心协力，步调一致。ERP软件的功能再强，还要靠人去运用。而ERP的威力只有在人们学会运用它时才能真正发挥出来。

     所以说，不能把培训简单地看成是一次知识转移的过程，而且更重要的是转变观念的思想革命过程。
    企业之间的竞争主要体现在人才的争夺，有了高素质的人才，才有可能开发出创新的产品或服务，这已经是众所周知和不言而喻的事了。就企业信息化建设来讲，也是同样道理。从讨论企业信息化建设的环境开始，我们就不止一次地强调提高员工素质是企业管理信息化的必要条件，强调“管理以人为本”，而培训是提高员工素质的主要手段。一个现代化管理的企业，不仅有专门的机构和经理人员来管理员工培训，有良好的培训用的教室(不是借用唱卡拉OK的“多功能厅”临时凑合)和教具(投影仪、白板)，对每一位员工都有全年的培训计划，包括内容和起码的培训时间，以及培训费用。这也是人力资源管理的主要内容，是实现供应链管理的重要支持基础，是市场经济环境下企业竞争的焦点。不重视培训，也是企业人员流失的主要原因之一。
3．2 培训内容
    这里虽然是讨论实施ERP内部集成，但是本着“由里及外”的精神，培训应当包括供需链管理和内外集成所有的基本知识。当然，不同层次人员培训内容的重点是有区别的，现分别讨论如下。
1．企业高中层经理人员
    对各级一把手，侧重在供需链管理和ERP系统的原理和管理思想，一般可以不谈过细的细节，若有兴趣也可以继续参加实施小组的培训。但是对项目实施中高中层经理人员必须关注的问题，应交代清楚。对实施过程中可能遇到的问题，如何判断是非，以及高中层经理人员应承担的责任和起到的作用，也要明白无误地讲清楚。这是项目前期阶段要进行的培训。
    在系统实施后期，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义，这方面内容可以由软件公司或咨询公司来做，也可以由企业的项目经理来做。
    经验表明，当经理人员能够带着问题来参加培训，效果比较好。因此，建议听课之前较好能发给听课人员一些有关供需链管理和ERP知识的图书资料，使经理人员能够在有一个初步了解的基础上，联系企业管理上的问题或带着对ERP系统的疑虑参加培训，并由此能在培训班上展开讨论，活跃课堂气氛，取得真正的实效。有些企业事先汇编了一些资料印成小册子(如《ERP 100问》)，在企业管理层散发，使大家在接受培训前能够预习，是一个值得推荐的好经验。除了上述内容外，有一个必须培训的共同科目，就是项目交付阶段制订的、由项目领导小组批准执行的“工作准则与工作流程”，这是全体员工都必须遵守的宪法，使新零售系统能够“深入人心”。
3。3 培训工作中容易忽视的问题
    国内在培训工作中往往出现一些偏向，需要注意纠正。
1．忽视培养企业自身的教员
    如果说ERP系统对企业来讲是一项全新的概念，那么一开始请“外来的和尚念经”可能是免不了的。但是，企业绝对不能总是请“外来和尚念经”，有的企业实施MRPⅡ已经一年多了，来了一批新员工，还要“外来和尚”培训，这就说不过去了。实施一年多，如果自己还不能造就一批教员，说明没有形成一支复合型的人才队伍，这里埋伏了极大的复辟风险，会导致项目失败。
    企业一定要培养自己的教员，这是ERP系统能否在企业扎根的主要条件。要知道“明白”一种道理，同“讲明白”这种道理，“自己会用”同“教会别人用”，在理解和应用层次上的差异不是“量”的区别，而是“质”的区别。如果企业内部有一批员工能够“讲明白”ERP的道理，能够“教会”新员工使用系统，说明ERP已经深入人心，工作扎实，不容易出现倒退或“复辟”的现象。
    在培训工作上，同软件公司或咨询公司建立长期合作关系是必要的，但是企业一定要有立足于自立自强的指导思想。要培养自己的教员队伍，就象20世纪70～80年代一些企业在推行全面质量控制(TQC)的工作中，重视培养自己在各个部门的“小教员”一样。只有如此，ERP的管理思想才有可能在企业普及并深入人心只有做到绝大多数员工(比如说一个有2000人的企业中80％接受了不同层次的培训)都能接受了培训，即使一旦有个别员工离去，也不至于影响大局，这一点非常重要。
2．重技术、轻管理
    不少企业在培训过程中，往往只注意软件的程序或指令该如何应用，而忽视应如何正确地使用系统所提供的信息，来改进管理工作。培训应当围绕“如何用ERP系统解决管理业务问题”来讲解。英文叫做“HowtOsolvethebusinessproblemswithERP system?”，必须做到“知其然又知其所以然”，关键是“会应用”而不仅仅是 “会操作”，这涉及到实施ERP项目目标问题，也涉及到对“成功上线”的认识问题。
3．忽视联系企业实际
    每个企业的情况不同、问题不同，因此培训时讲解的重点也应有所区别。要做到这一点较好的办法就是由企业自己的教员来讲，因为“外来和尚”对企业内部问题的理解，总是不如身在企业之中的员工。这也是为什么要强调企业必须有自己的教员的道理。不仅要有自己的教员，还要根据企业的具体情况和实际案例，编制企业员工“喜闻乐见”和容易吸收消化的自编教材。有新员工来，就用自编的教材进行培训。
4．只知局部，不解全局
    一种常见的偏向就是：每个业务部门只培训这个部门所使用的模块。在进行其他业务系统培训时，这个业务部门的人员不参加。看起来，这样似乎可以节省时间，或节省培训费用。但是在实际运行当中，往往容易出现许多不协调的问题。我们知道，ERP是一种覆盖核心业务流程的信息集成系统，是一种系统工程，任何一个部门的工作都会同其他部门发生关系，数据流程也同样有“先导”和“后续”的关系。一个部门所处理的数据是由其他部门处理后输入的，如果不明白其他部门是如何处理，按照什么原则处理，就很难判断输入的数据是否是我这个部门真正需要的数据。同理，如果不了解下游业务对信息的需求，就很难提供下游真正满意的数据，也谈不上改进。因此，在培训过程中，一定要避免只知局部，不解全局的做法。从系统工程的角度来进行培训。只有了解全局、顾全大局，才能做到协同。
5．忽视考核
    每次培训后，要注意考察学员的接受程度，而不是课一讲完就拍拍屁股走人。国内一些企业在培训后拟一些思考题，课后限期交卷。题目中除了课程讲解的内容外(如MRP运算等)，还要求学员联系自己的部门工作，分析业务流程是否合理，如何改进。本岗位业务同上下游业务的关系，按照信息集成的原理对接受和处理的信息数据的作用和要求，以及如何加快反应速度等等提出建议。要启发员工结合岗位工作深入思考，较后根据答卷，再发结业证书，作为考核员工业绩表现的记录归档。
    我国有不少实施ERP系统的企业对参与ERP系统各个岗位上运行的员工，实行培训后经过考评，发给学业及格证，持证上岗的办法。在待遇上也有所区别。这也是鼓励员工学习新概念、新方法、新技术的一种激励机制，在企业内创建一种学习文化，值得借鉴。
6．注意温故知新
    学习一门新知识，需要通过实践反复地复习。经常会碰到一些人，听课时似乎什么都懂了，到实