ERP工作准则和工作流程

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

6.工作准则和工作规程
    ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其是。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实际情况，制订一套实施ERP系统的工作准则与工作规程(policy andprocedure)。通过编制工作准则与工作规程，也是一次复习ERP原理和熟悉软件操作的过程。
    工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么?什么时候做?谁来做?不同的例外情况各应按照什么原则处理?前后工作的／顷序及关系是什么?执行软件哪一条指令等。它有点类似于机床的操作规程，但它是一种供应链管理规程。
    这里，所谓“准则”是指处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。所谓“规程”是指在业务流程的基础上制订的事务处理的步骤。
    工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定，结合模拟运行进行验证，经领导小组和厂务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。
    ERP系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、编制物料清单(BOM)、签订销售合同、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等都要制订各自的工作准则与工作规程。下面以主生产计划(MPS)为例来说明工作准则与工作规程，作为参考，企业应根据自己的具体情况制定。
    在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号、标题、编制人、编制日期、审批人、批准日期、版次和修改说明等。内容如下(具体数值仅为举例)。
1．主题
    例：主生产计划(MPS)。
2．目的
    说明提供什么保证或规定哪些方法。
    例：说明MPS的工作程序和平衡客观需求与企业资源的原则与方法，保证实现销售合同对客户的承诺(具体内容请参阅有关MPS的章节，根据企业具体情况制订)。
3．范围
    本部分规程包括什么和不包括什么。
    例：MPS确定出厂产品的交货数量和完工日期。产品的发运计划由物料部制定。
4．文件
    说明使用的数据来源和工作依据的文件。
    例：MPS运行的依据全部来自市场经营部的集成信息。包括销售合同、服务网点的备件和维修件以及预测、参展品。出口产品信息数据统一由市场经营部归口。破坏性试验产品，由质量部门制订正式文件，由生产计划部按厂部‘破坏试验暂行办法’的规定列入MPS。
    需求变动依据市场经营部提出的‘需求变动通知’。
5．工作准则
    说明处理各种事务或问题的原则或方针。
    例：
    (1)主生产计划员每月复核NIPS是否符合销售与运作规划(S&OP)的要求。
    (2)确认的MPS必须是可执行的。
    (3)MPS时段在近3个月内不得大于周，计划期不小于6个月。
    (4)正常情况下每月运行一次全重排，计划更改必须运行全重排。
    (5)需求时界内的需求变动或设计更改，由市场经营部或设计部门提出。在生产副厂长主持下，会同设计、生产计划、采购、车间、财务等有关部门研究分析影响的范围和程度，确定计划变动后的可行性，根据经部批准后的‘需求变动通知’执行。
    (6)需求时界范围内，毛需求取合同与预测中之大值，即合同量冲消预测值。需求时界与计划时界之间，取合同与预测值二者之中的大值。
    (7)出现能力矛盾时，首先修改交货期或分批交货，再考虑订货量，修改必须得到市场经营部同意。
6．责任关系
    说明责任部门和具体责任人及权限。
    例：
    (1)MPS由主生产计划员负责编制，主生产计划员的直属领导是生产计划部部长。
    (2)主生产计划员只负责MPS的可执行性，需求信息的准确性由市场经营部负责。
    (3)MPS不能满足S&OP规划时，主生产计划员有责任发现问题，及时向部门主管报告，但调整工作由市场经营部负责。
    (4)保证可供销售量信息准确。
7．工作规程
    说明工作的流程。
    例：MPS的日常工作如下：
    (1)复核预测信息，根据销售管理确定复核间隔期，可能是每月一次。
    (2)复核销售管理的集成信息，包括合同、备品备件、参展品、试验品等需求，确定需求方的优先级别，每天要了解变动情况。
    (3)复核库存水准及现有库存量、批量规则、安全库存、提前期。若有异议，需要会同物料及生产部门研究。
    (4)确定每种产品的需求时界和计划时界。
    (5)核查参数设置(时段、计划接收量定义)。
    (6)编制初步MPS。
    (7)会同生产部门核定关键工作中心能力，运行粗能力计划。
    (8)同销售和市场经营部协商，调整初步MPS。
    (9)完成MPS计划，经厂部批准后执行。

8．工作流程图
    工作流程图按照工作顺序绘制，如图27．3所示，每一步要说明以下内容：
    (1)负责部门及负责人。
    (2)工作任务与内容。
    (3)使用的系统程序或指令号。
    (4)执行时间。
    (5)用菱形判定框说明例外情况的处理流程。
9．附件
    报表格式、文件格式、单据、凭证等
    例：从略。
    我们曾一再强调，实施ERP系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，相当于企业的一部ERP宪法。它将保证ERP系统能坚持下来，并不断发展，这是一项不容忽视的工作。

7.系统切换
不少企业由于受管理基础和人力资源的限制，希望能够分模块逐个实施。比如说先上财务子系统，或先上销售子零售系统。对这类问题我们曾经讨论过，只能当成一种“非常”情况。很清楚，ERP是一个信息高度集成的系统，如果先上一个子系统，所有需要其他子系统提供的数据，都要通过收集各类票据用手工录入，不能体现信息集成的优势。而且一个一个模块走，必然会延长实施进度。如果分模块实施，还不利于系统模拟运行，不利于说明各个业务之间信息的相互集成关系，有了问题也不易及时发现并解决，放到以后再补课，必然会引起不少修改返工。有些企业实施了两三年，就是由于这个原因造成的。因此，各个子系统较好是一起上，才有可能见到信息集成带来的效益。如果说分步实施，也是指先上一个车间，或一个仓库，取得经验后再逐步推广，而不要割断业务流程。割断了业务流程，等于破坏了信息集成，同我们建立管理信息化的初衷是相悖的。
为了顺利切换，我们在27．2节强调过，要抓好培训、数据准备、模拟运行和工作准则与工作规程4个重要实施环节，在培训的基础上整理好数据，在基本数据完整后进行模拟。把较后模拟运行的“管理模式”，当众宣布并演示，得到广大管理人员和高层经理认可批准后，再拿到实际中执行。有了群众基础，切换工作就会容易得多。我们宁可在打基础工作上多花些时间，一定要特别注意项目管理要求的先导与后续工作的关系，一步一个脚印，稳扎稳打，不要在系统切换工作上引起波折反复，欲速则不达。

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