业务流程的重组和变革管理

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

不同的业务模式有不同的业务流程。业务流程是由一连串相互关联的作业形成的，流程的优化取决于所有作业运作的有效性和增值性。每一组作业都体现一种处理业务的功能，可以有不同的处理方式。功能可以由不同的组织机构来执行，组织机构又是由众多的岗位组合而成的，每一个岗位要有具体的责任人。
组织机构的编制、部门的设置、岗位和人员的职责，较终都要服从为客户增值的总目标。它们并不是一成不变的，都要适应竞争环境的变化，不断创新业务模式，为流程的优化而不断改进和变革。

1.业务流程重组的必要性
    美国MichaelHammer和JamesChampy两位教授1991年在《哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)》首先提出了业务流程重组的概念，1993年在他们合著的《ReengineeringtheCorporation》一书中得到充分发挥。
    书中指出，当前有3股相关的力量在日益深刻地影响着企业的发展，就是客户(customers)、竞争(competition)和变革(change)，通称3C。这3方面并不是新的名词，但是进入20世纪90年代其内容却发生了极大的变化。在买方市场的前提下，客户成了影响企业生存与发展的主要引导因素，竞争日趋剧烈，竞争的方式和竞争对手的策略变化莫测，而产品、技术更新的速度日益加快。这就驱使企业高层经理不得不以非凡的灵活性和高度的应变能力来适应新的形势，不断审视和改进公司管理的业务流程。只要我们处在一个变化的世界，流程重组就是不可避免的。
    这就是业务流程重组的必要性和必然性。

2.正确理解业务流程重组
    在1993年《ReengineeringtheCorporation》书中，Hammer给BPR下的定义是：“从根(fundamental)上重新思考并彻底(radical)重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。
    这里把原文“戏剧性进步(dramatic improvement)”译为“突破性进展”，是“意译”，意思是“排除障碍，向前迈进一大步”。“根本”和“彻底”容易被理解为一种激进的做法，联想到政治主张和激进派系，往往被教条或机械地执行，以致未能达到预期效果，甚至受到不少非议。
    8年以后，Hammer在2001年再版((ReengineeringtheCorporation))时，并没有改动这个提法，他认为这种提法的精神并没有错。他在序言的后部分写道：“当出版社请他写一个新版本时，发现在上一世纪所写的，在21世纪依然正确有效”。
    其实，Hammer在1993年的书中已经解释了“根本”和“彻底”的意义。“根本”是指对较基础的业务问题，从较基本的根源上开始思考，它的原意精神是看本质而不是看现象。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题，是改革而不是改进。它的原意是思考问题时，先不要过多地考虑约束和限制。他是在讲思维的方法，而不是讲改革的力度。
    1995年，英国伦敦西北Cranfield管理学院的信息系统研究中心的高级研究员JoePeppard在他与PhilipRowland合著的《The Essence of BusinessRe-engineering，1995))一书中认为根据几年实践的经验来看，提出业务流程重组应当采取渐进的方式。他们给BPR下的定义是：“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程的增值内容较大化……，从而获得绩效改善以不断渐进。这种做法既适用于单独一个工作流程，也适用于整个组织”。
    尽管两本书在提法上有些文字上的差别，但两者却都肯定了业务流程重组的必要性，都强调对流程的重组，而不仅仅是一般工作方法或技术的改进，都是为了增值，都是观念、流程和机构的重要变革。流程变革的力度，要根据企业在全球市场竞争中的地位和具体条件、期望达到的目的和效益以及员工对管理变革的理解和接受程度来决定。变革的力度是渐进还是激进完全要根据重组单位的具体情况而定，不是渐进与激进“孰是孰非”的问题。
    哈默在他2001年出版的((Agenda：What Every Business Must Do VO Dominate theDecade))的序言中提到，“蕴藏在《ReengineeringtheCorporation))书中的核心理念是：在企业的运作中，绩效的显著提升只能通过根本性的变革才能实现。我想强调的是，‘重组’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘重组’只是解决方法之一。”他还指出“如果错误地理解或夸大了它们的实际作用，就会引起误解……”。2001年再版书中还指出：“不要把业务流程重组看成是一辆节日游行彩车，不管三七二十一，都想往上跳”。“有些公司把所有的改动都归到‘重组’的大旗下，如果不见效果，又都归罪于‘重组”’。
    Hammer在书中，对“radical”又做了进一步解释，不妨摘录他在第4章中写的一段，供读者理会业务重组时参考。书中写到：“过去十年里的大部分时间，我想我已经找到了一个可以概括我的工作、我对这个世界的见解以及我的观点的词，这个词就是“radical”。我采用这个词不是取其政治上的含义，而是用字典中的解释：‘基本的 (fundamental)，一直延伸到事务的根源。’……”
    “自1980年末期我开始的重组运动，都是在谈论如何根本改变企业管理业务的模式，谈论从较基础的地方重新思考，在一张白纸上画较美丽的图画。……‘radical’成了重组的关键词……”
    “但是我错了。请不要误会，我不是放弃进行根本性改革的主张，……但是，我不再把redical看成是重组的定义的核心词或关键词。这个词应当让位给比较温和和不娇柔做作的词：process。……”
    在一些英汉词典里，radical确实有“激进”的译法；是对政治主张而言，容易使人们产生误解，但这不是Hammer教授的原意。“process”在这里有‘流程’的意思，也有‘处理方法’的意思，在英文里带有一定的双关意思。所以说，关键问题是如何理解业务流程重组，又如何去实践。并不在于它是“渐进”还是“激进”。
    哈默教授曾被Business Week(商业周刊)杂志评为4名卓越的管理思想家之一，被Time(时代)杂志评为25名美国较有影响的人之一。他提出的一些思维方法，对追求卓越、进取不懈，是值得时刻借鉴的。例如：经常问问自己：“有什么必要一定要干我现在正在干的事?”，“为什么一定要用现在这种工作方式来干?”，“为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?”，用我们一句通俗的话来说，就是：不要把“习以为常”的事当成是“天经地义”的事。只有这样，才能真正在企业内建立一种“追求卓越，永无止境”的企业文化。

3.变革管理
3．1 如何看待阻力
    优化业务流程的较终目的是为了适应竞争环境的变化，赢得客户。是企业提高竞争优势的一项经常性的工作，而优化流程往往又离不开信息化这样的重要手段，每个决心要实现企业信息化管理的高层经理必须十分明确：信息化必然会要求企业管理进行重大变革，为了企业在全球竞争中持续生存与发展，只能勇于积极地面对改革，而不是消极回避。不是愿不愿意的问题，而是竞争形势所逼，影响企业生死存亡，非改不可的问题。如何管理变革(ch皿gemanagement)已经成为现代管理的一个重要课题。
    变革往往是有阻力的，变革管理的一个极其重要的内容就是克服阻力。这个阻力主要是来自旧的顽固习惯和知识更新迟缓。愿意看到企业破产倒闭，或有意作梗、顽强地维护局部利益的都只是少数，不能把它看成是主流。这是我们对待变革的一个基本出发点。
    陕西重型汽车集团董事长张玉浦在整顿企业提出“从严治厂”时，曾以为长期处于无序状态的企业会有不小的阻力，但事实恰恰相反，员工们认为“从严”是企业振奋的象征，是朝着有希望的方向前进，作为个人，尽管会在一些方面受到约束，但是依然积极支持。这是一个非常好的例子，说明在变革的过程中，要看到主流和积极的一面。
    要克服阻力必须有3个条件，这3方面的“合力”要大于“阻力”。
    ●对现有流程状况普遍不满意，有改革的愿望；
    ●对新的流程的认可程度高，愿意接受新的流程；
    ●有足够的知识实现向新的流程转变。
    陕西重型汽车集团的例子，说明了合力大于阻力。但是这个合力，是在作了一系列工作以后得到的，并不是自然生成的。
    我国企业中，一个较大的现实阻力就是惧怕下岗，这是无法回避的。谁都怕失去生活保障，在我国社会保险制度还不十分健全的情况下，尤其是使一些老企业背上了沉重的包袱，非常艰难。一方面对待下岗要公平公正公开、妥善安置，另一方面也要看到，如果没有一部分员工做出牺牲，整个企业就会被拖垮。日本日产公司新任总裁卡洛斯上任后，对一贯采取员工终生制的日本企业，也进行了裁员。他向被裁的员工解释说：“如果大家都继续留

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