信息技术应用和流程重组

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

4.业务流程重组注意事项
    如何实现业务流程重组，随着经验不断积累，已日益成熟。根据国内外实践，在进行业务流程重组的过程中，要注意以下事项。
    (1)进行业务流程重组必须需求明确、目标落实，并且必须向全体员工讲明，使员工看到光明的远景，产生改革的动力，并成为全体员工自觉的行动。
    (2)成立指导性的联合权威组织，具体指导BPR的工作。
    (3)在采用信息化管理时，要特别注意信息资源的开拓和采集，支持业务重组。
    (4)围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组，部门经理的概念将逐渐为“流程经理”所替代。
    (5)按照供需链管理原理，为加速加大各种流(见7．2节)，以提高客户的满意度为核心重组业务流程。在此基础上调整组织机构。
    (6)要推行平行作业(同步或协同)，加速信息处理时间。
    (7)让使用流程产生结果的员工来提出流程重组的建议，授予员工一定的决策权，把作业控制作为业务流程的一项重要内容，提高业务的处理速度。在工作完成的地点设决策点，由较了解问题症结所在的员工进行控制。这也是实现扁平化管理层次的必要条件。
    哈默教授在他的2001版《重组公司》一书中除了有3章重新选了案例以外，其他章节没有改动，但是书的前言却重新写过。新版前言里着重提到：“与重组相关的较重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望”。汉普公司的创始人张后启曾会晤过哈默，知道他现在也在研究ERP，从这段前言的话来看，哈默确实很重视BPR同ERP的相互作用。
    针对国内在这个问题上存在各种不同的理解，值得特别注意的是：哈默并没有强调一定要先BPR，再ERP：而是说许多情况下BPR同ERP是同步或交叉进行的。
    事实上，不少企业在处理BPR和ERP的问题上是按照这样的步骤进行的。
    ●如实地描述现有的业务流程；
    ●找出现有业务流程的症结和原因所在；
    ●提出一个理想的业务流程或解决方案；
    ●先着手改进不需要信息技术支持的业务流程；
    ●实施ERP：
    ●然后改进需要ERP系统支持的业务流程。
    哈默在新版前言中还提到：过去的谚语是“在混乱的状况下实现自动化，得到的是混乱自动化”，进入互联网时代，这个提法将修改为：“一个糟糕的业务流程建立了网站，只能是替这个糟糕的流程做坏广告”，使更多的人知道这个公司的管理很糟糕，电子商务将成为噩梦而不是美梦。互联网提供了实现企业之间的业务流程重组的条件，呼唤着全新的工作方式。
    业务流程重组同信息系统支持是分不开的。国内曾经有过一个例子：有一个钢厂，客户来订购钢材商谈业务，要经过16道手续，走十几个部门，由于手续繁琐，一天还办不下来，使前来采购钢材的客户望而却步，因而流失了不少客户。后来，新的总经理上任后，把客户订货手续简化，并且打破部门界限，把客户所需要办理的采购流程集中到一个办公室处理，包括库存查询、询价报价、订货合同、财务结算、办理托运等各种
销售事宜，给客户带来极大的便利。这就是一种较朴素的业务流程重组，即使这个重组比较简单，也需要使用简单的信息技术使集中办公的人员能够同各自的业务部门沟通。这样面向客户的部门是一种流程型的部门，而不是功能型的部门。负责这个部门的主管，实质上是一位“流程”经理，而不是“部门”经理。这就是用“流程”打破业务部门之间隔墙的一个例子。
    人们经常对比美国福特汽车公司同日本马自达汽车公司在采购支付业务上投入人力和处理时间。马自达公司采用了统一的数据库，把需要核对的凭证票据的数据都录入到数据库中，由系统自动核对。而福特公司当时还是人工核对，自然要消耗大量人力资源。这个例子说明，在多数情况下，业务流程重组需要得到信息集成技术的支持才有可能实现。在信息技术的支持下，会计人员不是简单地从事登录和记帐地工作，从某种意义上来讲，他们在起着一种决策人的作用，人的价值改变了。
    福特公司重组了整个采购流程，从“收到发票付款(需要大量核对工作)”到“货到付款(所有采购单、收货单、质检单和发票都输入系统自动核对)”，较后发展到“使用后付款”(供应商管理库存，VMI，整车下线以后付款)，从而彻底避免了应付账款的差错。离开信息技术的支持，是不可能改变原有业务流程模式的。

6.信息技术应用于流程重组
6．1 MRP应用与业务流程重组
其实，早在实施MRPⅡ阶段就已经遇到业务流程重组的问题。一个较常见的典型例子可以用计划编制流程来说明。
传统手工管理编制计划分为多个层次，销售处编制销售计划，计划处编制厂级年计划，生产处编制车间月计划，到了车间还要编制车间班组计划。在手工管理的情况下，这样做是迫不得已的。由于手工编制在人力和时间上都需要较大的投入，厂级年度计划往往在上一年的10月份就要着手编制，到了年底情况会发生不少变化，在下达车间以前，由生产处根据当时变化了的情况进行修订，在前一个月的25日左右再编制车间月度计划。等下达到车间时，几天过去了，情况又可能发生变化，于是车间不得不再次修订，再编制一个车间班组计划。采购、生产准备都要分别编制计划。如图28．1所示。

    但是有了MRP系统，信息的传递和处理都非常迅速，修订也非常方便。编制计划的时间大大缩短，手工管理的众多层次完全可以简化为两个层次，即：MPS(面向出厂产品的主生产计划)和MRP(面向相关物料的物料需求计划)。采用全重排或净改变修订一个计划的时间大大缩短。这时，两个层次的计划编制只需要由两个部门来完成，或者是销售计划部和物料／生产部，或者是销售部和生产计划部。甚至由一个部门(如物料管理部)就可以完成。这就是在信息技术支持下业务流程必须重组的例子。在这个例子中，必然有一个部门会被撤销，使组织机构趋向“扁平化”以提高工作效率。这样做的目的是为了能够做到迅速响应内外环境的变化，对提高企业的应变能力、提高竞争力是绝对必要的。
    在上面的例子里，如果有了MRP系统，但业务流程和组织机构仍然维持不变，那么就会出现一项作业几个部门都在做，必然造成效率低下、责任不清，信息化的客观要求调整组织机构。但是，组织机构的调整，又必然会影响到一些人的既得利益，对这类管理改革一定要妥善处理，这也是业务流程重组的难度所在。
    从这个例子看出，有了ERP系统，好比有辆好车，有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路，再好的车、再好的司机，也跑不起来。ERP同BPR的关系就象好的车辆同好的道路。当然，我们还需要有一个交通规则，才能减少交通事故。这就是企业内部的工作规程和准则以及有关市场竞争的各种法令法规，也就是我们习惯说的市场经济“游戏规则”和体制机制问题。
    企业的组织机构是为了完成某种功能的作业，所有作业都是实现企业目标的业务流程的组成，如果现有的组织机构妨碍了目标的实现，妨碍了企业的生存与发展，就有改革的必要。
6．2 供应链管理与业务流程重组
    进入供需链管理时代，业务流程重组已经从企业的内部，发展到与合作伙伴之间关系的变化。这就是Gartner公司较初对ERP的定义中指出的：“重新调整企业与合作伙伴之间的关系”的内涵，体现供需链管理合作竞争的特点。让我们以一个供需方交易流程变化为例来加以说明。如图28．2所示。

    在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方的采购定单转变为客户定单，按照客户定单的要求安排和协调计划进行加工制造。在这个过程中，需方要不断跟踪，甚至派出专员常驻供方监督生产。供方在产品生产后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方。需方在接到货物后，还要再进行一次检验，然后入原材料或配套件库，等待生产有需用时，再发料到生产部门的使用点。
    在供需链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格论证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单(这本来是一件事务处理的两面)。质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，或者由需方派人到供方参与检验，不需两次检验。在签订协议的前提下，由于信息畅通和集成，采用设在需方附近的供方管理仓库的VMI(见19．4节)方式