如何正确选择实施方

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

140 选择实施方(标题)
    如果软件商不提供实施服务，就有选择实施方的问题。
141 选择实施方
    按照“知己知彼原则”，选好软件商以后，如果软件商自己不承担项目实施，就要进人选择实施方的流程。国外一些龙头软件公司多有一些著名的咨询公司与之配合，这些公司韵主要优势是有庞大的知识和经验积累(知识库和案例库)，有一套非常规范和成熟的工作和分析方法，还有切实可行的实施方法论，可以提供良好的咨询服务和ERP项目实施，但费用较高。
通常，软件公司在展示其ERP产品时会同时推荐其实施软件，当软件商有多个实施伙伴时，企业可以有所选择。主要的考虑因素是：
    ●做过哪些企业所在行业的项目，实施效果如何。可以去实地调查。
   ●首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩。．对企业所选ERP产品的熟悉程度。
    ●公司用什么形式进行知识转移，提供哪些培训教育，有什么教材。
    ●如何处理管理变革和业务流程重组，有什么经验和措施。
    ●用什么标准评价项目实施质量和成果。
    ●是否提供后期跟踪服务。
    ●考核实施服务的工作质量的标准与方法是什么。
    ●咨询费计算和支付方法，能否细分。
    但归根结底，较重要的是哪一位顾问将具体承担这个ERP项目的实施，除了上述这些因素外，顾问本人的职业道德和处世风格，工作的稳定性，都是非常重要的考虑因素。
142几点忠告
    根据国内外的经验，在选择软件的问题上有几点特别需要注意的问题，如果稍有忽视，就很容易带来各种风险。这些忠告在1991年APICS出版的《正确的选择(TheRightChoice)》中就已明确指出，1997年《MRPII——制造资源计划基础》一书中引用了这些观点。10年过去了，并不是所有上ERP的企业都注意到了，同样的错误依然一百巳再犯，因此，还需要反复强调。
    (1)在企业管理高层不理解ERP和未能取得一致意见的情况下，千万不要上ERP系统。这一点，我们在讨论成功的问题时，已经指出ERP项目成败的责任主要在企业，而企业的管理高层班子又要负主要责任。如果决策层不理解ERP、或几位高层经理的看法不一致，或即将离职，就无法承担责任。
    (2)绝对不能让不理解ERP的人员，去选择ERP产品。这条听起来似乎是不言而喻的常识，但往往拍板选择ERP产品的决策人，对ERP并不理解，这是非常危险的。主管政府部门指定使用某个软件，是不符合“知己知彼原则’’的。永远不要忘记：实施ERP系统，必须以企业为主体，是企业的投资项目，由企业自己负责项目的成败。国内某些政府低息贷款的信息化项目，出现个别首长打条子给企业要求选用某某OA软件，是一种不正之风，如果不是糊涂，就是有不可告人的背景，必须坚决曝光，纠正抵制，以利ERP项目健康进行。
    (3)谁选择ERP产品，谁就负责ERP系统的实施。一定要在需求分析的基础上选择ERP产品，这是必须坚持的原则。为了保持ERP项目实施的连贯性，由负责做需求分析的人员来选型，并且能够接下去负责实施，这样做是比较有利的，同时也加重了选型人员的责任心。如果项目筹备组的组长能够继续担任实施小组的项目经理，对工作是十分有利的。国内有些单位确实有“拍拍脑袋决策，拍拍胸脯保证，拍拍屁股溜号”这样的“三拍”干部，如果由这样的人来负责ERP项目，后果不堪设想。
    (4)选型班子成员，除了第134节提出的要求外，一定是对管理问题和解决方案有切身经历和体验的实践者，能够对ERP产品的具体功能做出正确的判断，而决不能停留在软件有些什么模块这样的粗线条层面上。要能够看门道，能够辨别真伪虚实，而不是看热闹。
    (5)让接受了ERP培训的人员，去实施ERP系统，这似乎又是天经地义的事。但在国内确实有接受培训的人员不参与实施的奇怪现象，接受培训只是“醉翁之意不在酒”，如果“动机不纯”或另有所图，并不打算参与实施，就应当把接受培训的宝贵机会让给那些真正准备实干的人。这种现象，尤其在国有企业对待“境外培训”的人选处理上，并不少见。
143 ERP系统的更新问题
    经常会遇到一些企业更换ERP系统的问题，有以下几种情况：
    ●系统流程过于固化(僵化)，不能适应业务流程和组织机构的变化。
    ●系统不能适应企业的生产流程特点。
    ●企业业务发展，走向集团化、国际化或多元化，原有供应链管理系统不能适应。
    ●产业链信息集成的需要，集成范围扩大。
    更新系统的原因，相当大的成分是没有充分把握企业的需求，或是只考虑了目前的需求而忽视了长远的发展，在某种变革的形势下，感到不适用。无论如何，说来说去主要还是“知己”流程的工作流没有做到家。
    要承认，ERP产品是有寿命周期的，其中有功能不能满足企业发展的原因，也有原来采用的技术已经落后，不能适应新形势的需求。但是，寿命周期会因企业而异，并非必然；事实上，有些早期MRPII产品至今还在一些企业应用，这些企业，业务比较单一和平稳，还没有感受到有更新ERP产品的需求。
    除了上述原因以外，还有一种拿不到台面上来的原因，就像TechTarget中文站ERP子站《企业信息化建设：为什么换ERP系统》一文中所说： “拥有选择权力的CIO如果在选择系统供应商管理的过程中，不考虑企业的利益，只考虑自身的“好处”，往往会诱导企业选择并不合适的软、硬件和IT服务。国内某股份制企业的信息主管就因为被指派负责整个集团信息化的管理工作而一夜暴富。其较终带来的系统更换成本，还得由企业买单。这其实也反映了企业在管理和监管制度上的缺陷。”(http：／／searcherp．techtarget．com．cn／tzhb／403／3107903—3．shtml)。国内经常有选用的电子商务系统还没有用起来就要更换，或选型经办人更换了系统也要跟着更新，这种怪现象很值得深思。
    如果企业的一把手能做到是明白人，如果能够按照第134节的要求选拔选型班子，这种非正常现象是可以控制的。否则，不需要我们苦口婆心地讲那么多选型注意事项，只要有一条选型标准就够了，用一句行话说就是“哪家返我的百分点多就选哪家的”。这样，任何关于“ERP选型’’的讨论都可以偃旗息鼓，国家对“信息化投资’’的统计数字也变得毫无意义。这种现象如果听之任之，我国的信息化又将会被引向何处?
    一家著名的国外软件公司的第一任老总亲自对我说：“你们国家undertable(台面下的交易)的事太多，我没法掌握。’’后来竟辞别而去。一位著名的美国通信公司的副总裁对我说：“我的权限是价值在25美元的小礼品，你们中国人的胃口太大了。”这些话都直接刺向“中国人”。尽管这只是个别经手人的道德品质问题，但是如果老外经理这类事多了，很容易理解这就是“中国人”的国民品质。维护中国人的尊严，只有自尊才能受人尊重。