ERP实施进程工作要点和培训注意事项

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

149 项目实施要点(标题)
下面开始讲“知用”的第二个题目，项目实施要点。ERP项目实施要完全遵照项目管理的原则，在这个课程里没有展开讲解项目管理，而是着重讨论实施ERP项目的要点。
150 ERP实施进程中的要点
任何一家ERP软件商或实施方都有一套“实施方法论”，尽管各家的名称不同，但都是本着项目管理的原则进行的。项目管理是“复合型人才”必须掌握的知识，如图40所示。

    整个ERP项目的实施周期可以分成6个阶段。
    1．前期工作
    所谓前期是指选型决策之前的阶段，也就是“知理·知己”和大部分“知彼”阶段。这个阶段从任命项目经理和成立项目小组之日起，到选型决策为止。主要工作是管理高层培训，需求分析，设计理想流程，拟定项目定义和选择解决方案。
前期工作是一个不可逾越的阶段，是实施ERP的基础工作，根据企业的管理基础和投人人力资源的差异，有时会延续几个月的时间。ERP项目能否成功实现，很大程度上取决于前期工作的工作质量。
    2．实施准备
    这个阶段要完成培训和数据录入。
    主要工作是：安装零售系统，对系统员进行硬件使用和维护培训，对项目实施人员进行应用培训。在实施顾问的指导下，按照系统的要求，整理、准备和录人数据。
    数据录入一般从静态数据(如物料清单，工艺路线，会计科目等，各类数据项的代码等；各种参数设置也属于静态数据)开始，逐步扩展到动态信息(库存信息、定单信息等)。
    3．原型测试
    原型测试的目的是充分掌握ERP产品的功能，分析与企业现行管理的异同。
    数据和参数设置录入后，在实施顾问指导下，按照ERP产品的培训教材给定的测试产品和指示步骤，照猫画虎地了解ERP产品的功能。在掌握产品功能后，再次用“知己”阶段根据需求分析提出的理想流程和实际数据，从细节上同ERP产品的流程进行对比，判别其是否完全满足企业管理的需求。如果还有差异，一般有三种解决办法：一是依照ERP产品的流程；二是按照企业的工作流程进行二次开发；三是双方都做一些让步，业内一般称之为“双向位移”。
    这里必须特别强调的是：要在原型测试阶段，充分掌握OA软件的业务规则和运算逻辑，有时从表面上看，似乎系统未能满足企业流程的需求，但是只要符合运算逻辑，就有可能采取一些“变通”的方法来处理，得到同样的效果。双向位移有时还会有少量用户化的工作，这时就要设计客户化的解决方案，提出二次开发设计意见书，作为二次开发的依据。
    4．二次开发
    ERP产品如果有不能满足企业个性化需求的情况，才进，行二次开发。
    一般来说，应尽量选择适用的ERP产品，避免二次开发，这样可以缩短实施周期，减少日后产品升级时可能造成的麻烦。一些情况是把ERP产品上的数据下载到微机上，开发一个程序进行处理，然后把处理的结果再返回到系统上去。
    如果一定要二次开发，必须慎重设计和严格测试，不要破坏了原有系统的完整性和集成性。这时的测试，要完全用企业生产的产品，带着真实的管理问题上机演练，进行模拟运行。
    5．切换应用
    切换就是从手工管理转换到信息化管理系统。
    系统切换是一个非常艰难的阶段，如果新旧两套系统同时运行，不仅会给业务人员加大工作量，而且在新旧系统得出的结果不一致时，使人不知所从。如果还是采用旧系统的结论，会使新系统得不到贯彻执行，拖延实施进度。
    必须对具体操作的一线业务人员进行充分的培训和考核，在开门模拟的基础上开始切换。新旧系统并行，只能看成是一种特定的鉴别性质的模拟，使业务人员明白为什么会出现差别。如何正确对待和处理，必须争取在较短的时间内完成新老系统的全面切换。
    6．巩固提高
    进入新系统以后，会有一个“磨合”期，新老观念和工作习惯都会经过冲突、协调、理解、适应和转变的过程。此后，新系统逐渐成为企业人员须臾不可或缺的必要手段和工具，又会出现新的问题，需要提供更高层次的解决方案。如此螺旋上升，不断巩固提高。
    在整个实施进程中，必须抓住的重点是：培训、数据、模拟、切换和编制工作准则与工作规程。下面分别详细讨论每项重点实施工作中容易被忽略的内容和注意事项。
151 培训工作注意事项
    在整个ERP实施过程中，培训永远是第一位的。相对于手工管理，ERP是一项全新的管理模式，是做“从来没有干过的事”。要弄懂全新和不熟悉的知识，只有靠培训。较初的ERP培训一般是“请外来的和尚念经”，不论是业内的专家、咨询公司或软件公司的顾问，他们的作用只能是“师傅领进门”，能否真正领悟，创新应用，还得“修行靠个人”。
    因此，必须树立自立自强的精神，和软件公司虽然是长期合作的伙伴关系，但又不能依赖，这也是我们一再强调的企业主体意识的具体体现。
    所有的上岗人员，都必须事先接受培训，一定要经过考核，持证上岗。也就是要严肃认真地对待培训，决不走过场。
    对培训工作还要注意以下一些方面：
    1．企业必须建立自己的培训教师队伍
    能够听懂ERP的课程并不等于能够讲解ERP。听明白和讲明白是完全不同性质的层次，企业不仅要有自己对不同管理层、不同业务的教师队伍，而且还要有结合企业特点和问题的教材。教师队伍也是复合型人才队伍，对巩固ERP实施成果至关重要。以下各项工作，都是在企业有了自己的培训教师队伍才有可能实现的。
    2．管理思想与信息技术应用并重
    培训不能就软件论软件，只讲如何操作，不讲为什么要这样作。换言之，就是要突出“知其然又知其所以然”，要防止“管理—技术脱轨”。
    3．联系企业实际，解决实际问题
    外来和尚讲课不了解企业的实际情况，听上去总是觉得太理论了，甚至太教条了。企业自己的教师讲课，用自己编制的教材，生动具体，理论联系实际，更容易深人人心，为企业的员工所接受。
    4．专业与全局结合
    培训中容易出现的一种偏向就是：只关心自己的专业业务，不关心其他业务。在本书一开始就强调，理解ERP是从企业的全业务流程人手的，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响(相互依存、相互作用)。每一项业务处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。因此，培训时要同时注意对上下游业务的培训，也就是专业与全局必须结合，通过培训，加强整体观念。
    5．注意考核
    为了检查员工是否真正掌握ERP的思想原理和处理事务的能力，尤其是处理例外事件的能力，培训后必须结合企业实际，严格考核，持证上岗，并作为企业人力资源管理的一项内容。
    6．温故知新
    对一项像ERP系统这样的新事物，经过一次培训往往是不够的。有些教材每读一次都会有新的体会，培训不怕反复，也可以用经验交流和研讨会的形式，不断提高员工的知识水平。
    7．培训合作伙伴
    一个企业实现了信息化，但是如果他的上下游企业还没有信息化，就谈不上供应链管理，也谈不上供需链的业务流程优化。主导企业应该在信息化建设方面起灯塔和火车头的作用，带动合作伙伴。一些企业利用一年一度的用户大会或供应商大会，讲解企业信息化管理，是一个很值得推荐的做法。
    为了建立企业的复合型人才队伍，除了ERP培训外，还可以增加有关项目管理、工业工程等相关方面的课程，这对实现实施ERP的效果会有帮助。