ERP项目实施后的评价

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

156 项目实施评价(标题)
    回顾第117节企业经营战略与信息化战略的例子，可以看出，实现一项企业经营战略，往往需要多种应用系统来支持，所以，仅仅实施了ERP系统，还不能用企业级层面的评价标准来评价。因此，这里仅仅讨论实施ERP项目的效果，作为项目验收或总结参考，属于项目级的业绩评价。
    评价有不同的范围和层面，作为企业级的“企业业绩管理(EPM或BPM)”是继“电子商务智能(B1)之后发展起来的企业业绩评价的管理系统，涉及数据仓库、数据挖掘、在线分析处理、关键业绩指标等，是一个很大的课题，不是这里要讨论的内容。
尽管如此，我们还是不能忘记，制定ERP项目实施目标时，要依据企业总体的业绩要求。ERP项目实施成功一定会时企业业绩加分。
157实施评价
这里之所以用“评价”而不使用“评估”一词，是因“估”字有“揣测”的含义。对于已经实现或完成事情，无须再揣测。
    有些ERP项目要验收，要向批准贷款方汇报贷款使用的成果。有的是子公司向集团总部汇报成果。尽管有这些客观要求，但无论如何都绝对不能把实施评价看成是做给别人看的一种作秀。评价完全是企业的自我检查过程，是为了肯定好的经验、汲取失败的教训、指明改进的方向，继续前进。评价是进取不懈的推动力，是企业行为。在项目评价问题上同样要体现企业主体意识。
    许多ERP项目要开验收会，请了众多有名望的专家、学者或官员(对ERP不一定有深入了解)，但是却提不出一个“验收标准”作为与会人讨论的共同准则，怎样算是实现了预期目标，项目做到什么程度可以通过，谁也说不清楚。实施方的各个部门依次汇报一番，往往不能紧紧抓住期望目标值和效益这个基本中心，或只是定性地泛泛而谈，拿不出能说明问题的数据。验收人员根据自己的经验和见解依次发表各自的观感，因为没有目标，不能围绕一个统一的标准来评价，各人有各自的关注点。究竟是否达到了预期目的，算不算成功，也就无从谈起了。验收会较后总是鼓掌通过、签字画押、领纪念品、合影留念，聚餐痛饮。这样的形式主义场面在国内已是家常便饭，较后总是皆大欢喜，验收项目几乎没有通不过的。这种做法也许对某些行政部门或软件公司有一些宣传业绩的效果，但很难说会对企业起到什么实质性的积极作用，劳民伤财。
    对实施评价，我们应当关注以下几个方面：
    ●实施评价是企业的自我检查。
    ●评价是进取不懈的推动力。
    ●评价必须与目标对比。
    ●按计划实现目标就是成功。
    ●用数字说话——量化。
    ●效益永远是主要标志。
    实施ERP的流程是连贯的，如果在“知己”阶段没有确定明确的目标，项目评价只能是走走过场而已。应当努力彻底改变这种形式主义的不良风气。
158 MRP的ABcD评级
    20世纪肋年代，在以OliverWight为代表的APICS一些专家的建议下，拟定了MRP项目的实施评价标准，这就是“朋印评级”。这个评级并不是APICS的标准，也不是什么工业标准，更不是像IS09000那样是一种进入市场的必要条件。
    时至今日回过头来看，这个评级标准有一些严重不足。例如，没有提出项目实施目标，只是看几个指标(如计划的实现率、BOM准确率等)，只看结果不问过程，没有同企业的经营战略指标相结合，没有注意项目的巩固措施等。
    进入ERP和供应链管理时代，这个MRPII的标准已经明显不足。
159 评价ERP实施效果
    当前有不少人在研究ERP项目的实施评价标准，而每一个企业的情况不同，很难强行统一。但就共性而言，以下几个方面还是值得考虑的。
    1．系统应用状况
    ERP实施后，一个较基本的要求是人人都使用这个系统来处理日常工作， “用起来”是较基本的要求，也就是“上线”是否成功。主要有以下两条：
    ●ERP系统已经成为全体员工日常工作须臾不可或缺的有力工具，企业管理高层也在应用系统监控企业的运行，并作为管理决策的依据。
    ●作为完整ERP系统的标志，必须实现了企业内部核心业务的信息集成，这里特别要强调的是产品成本和车间管理两个核心环节是否进入系统，不能“以后再说”。
    2．效益
    ERP项目用起来了，效益怎样?这是一个必须考察的内容。
    ·解决了预期目标中提出的问题，达到了预期的各项指标。由于每一个企业的情况不同，会有各种不同的指标。
    ．投资回收。有实际效益，在预期的时间收回了投资。
    3．项目进程
    我们的一贯精神就是既要看结果，更要看过程，要考察ERP项目是在怎样一个过程中实现的。如果这个过程是规范的，较后的结果必然是扎实可靠的。否则，可能会是昙花一现的表演。
●贯彻“《知理·知己·知彼·知用》”的规范化流程。
●一把手工程的体现。实施全过程是在一把手的直接指导和关注下进行的，克服了种种阻力，进行了必要的管理改革。
●项目管理的应用。项目实施是遵照项目管理的原则，实施过程的文档齐全。
    4．巩固措施
    企业实施ERP的成果能不能坚持下去，必须有相应的巩固措施，我们在下一个小标题中还要深入讨论，其中较主要的两条是：
    ·建立了一支复合型人才队伍。
    ·制定了《工作准则和工作规程》。
160 巩固措施(标题)
    我们多次提到，实行信息化管理是一场管理革命。政治革命要有一支革命干部，制定新宪法来巩固政权，管理革命也同样要有一支能够支持新系统的队伍，也就是复合型人才队伍，也要制定“宪法”，就是“工作准则和工作流程”。在这样的基础上，才有可能开展管理创新，进一步优化业务流程，提出更高的信息化需求。
161 怎样巩固成果
    巩固成果有以下几方面的措施：
    1．建立一支复合型的人才队伍
    当前，人才已经是企业之间竞争的重要因素。实现信息化管理，要做手工管理做不到的事，做从来没有做过的事，把培训作为项目实施进程中贯彻始终的工作，要消除“管理、技术脱轨”现象……。所有这些都是在建立一支能够适应信息化时代的管理人才队伍，这样的人才不再是单打一的“专业”人才，而是具备综合素质的复合型人才。
    对于复合型人才，往往理解为“既懂管理，又懂计算机”，这是信息化管理对复合型人才的两项基本要求。不过，现在看来，只有这两条还不够，通过ERP项目的实施，还应当学会项目管理，不仅对实施ERP项目有用，而且对新产品开发，对其他工程项目，对与人交流，发扬团队精神都是必要的。
    此外，还需要学习工业工程的相关知识，在ERP系统里有许多需要设置的参数，如批量、提前期等，都需要具备工业工程的知识，才能正确设置，一些看似正确但不合理的数据，也可以运用工业工程，逐步向合理逼近。
    2．持续培训与提高
    要不断扩大掌握信息化管理的人才队伍，要扩大企业上下游合作伙伴的信息化进程，都需要持续不断地扩大培训。本着企业主体意识，培训教员队伍是从复合型人才队伍中选拔出来的，要编写结合企业具体情况的培训教材。编写教材的过程实质上就是巩固信息化管理的成果。只有众多员工掌握了ERP系统，才有可能从企业的全局和整体出发来思考，不断进行高层次的管理创新，并对信息化管理提出更高的目标。
    3．健全“法治”
    从不规范的手工管理到规范化的信息化管理，是一场深刻的管理改革。制定《工作准则与工作规程》就是为了巩固这场改革的成果，在实施ERP系统以后，有一个为全体员工所遵守的“宪法”。这是一项巩固实施ERP成果不可或缺的必要措施。
    4．全面应用
    整个企业的运作，都纳入到ERP系统中，成为不可缺少的日常工具。不仅是对一般业务人员而言，也包括企业的管理高层。用ERP系统提供的信息做出正确的决策。
    5．更高目标
    企业在实施ERP系统之后，能够继续改革创新、优化工作流程、扩大应用，提出今后信息化管理的更高目标。