做好业务流程重组

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

162 业务流程重组(标题)
    我们多次谈到了优化流程的问题，对业务流程重组需要有一个比较正确的认识。
163 正确理解业务流程重组
    一些企业对业务流程重组有敬而远之的心理，主要是社会上一些不全面的宣传报道造成的，需要“正本清源”。
    美国MichaelHammer和JamesChampy两位教授1991年在《哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)》首先提出了业务流程重组的概念。1993年，在他们合著的《Reengi—neeringtheCorporation》一书中得到了充分发挥。
    书中指出，当前有三股相关的力量在日益深刻地影响着企业的发展，就是客户(Customers)、竞争(Competition)和变革(Change)，通称3C。这三方面并不是新的名词，但是，进入20世纪90年代其内容却发生了极大的变化。在买方市场的前提下，客户成了影响企业生存与发展的主要因素，为了满足客户的价观、保留客户的“忠诚度”，竞争日趋剧烈。竞争的方式和竞争对手的策略变化莫测，产品、技术更新的速度日益加快，驱使企业高层经理不得不以非凡的灵活性和高度的应变能力来适应新的形势，不断审视和改进公司管理的业务流程，进行必要而有效的改革和创新。因此，只要我们处在一个竞争和变化的世界，流程重组就是不可避免的。
    这就是业务流程重组的必要性和必然性。
    在1993年《ReengineeringtheCorporation》书中，Ham—mer给BPR下的定义是：“从根本(fundamental)上重新思考并彻底(radical)从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展”。
    “根本”和“彻底”容易被理解为一种激进的做法，联想到政治主张和激进派系，流程重组往往被教条或机械地执行，以致未能达到预期效果，也受到了不少非议。
    8年以后，HslTlnler在2001年再版《ReengineeringtheCorporation》时，并没有改动这个提法，他认为这种提法的精神并没有错。他在序言的后部分写道：“当出版社请他写一个新版本时，发现在20世纪所写的，在21世纪依然正确有效。”
    其实，Hammer在1993年的书中已经解释了“根本”和“彻底”的意义。 “根本”是指对较基础的业务问题，从较基本的根源上开始思考；它的精神是看本质而不是看现象。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来设计一个理想流程。它的原意是思考问题时，先不要过多地考虑约束和限制。他是在讲思维的方法，而不是讲改革的力度。
    改革力度的大小取决于改革的范围，取决于企业需要改革的迫切性，取决于企业员工的承受能力，并不是一提业务流程重组就一定是动大手术的激进行为。这是一个极大的误解。
    不要忘记，业务流程重组是在3C前提下提出来的，如果不是为了满足客户，不是受竞争的压力，不是为了适应环境不断的变化，那么重组业务流程又是为了什么?脱离了3C的前提，业务流程重组就会迷失方向。这一点必须引起注意。
    谈一个我的经历。一次参加联合国工业发展组织举办的物流课程，在一个现场实践中，我在选用厂内运输设备时考虑工厂的现状，选择了已经在大量使用的电瓶车。课程导师、著名的美国物流专家R．Muther问：“电瓶车是不是较好的选择?”其实，答案是否定的，还有更合理的方案。这个例子说明当时我的思维方式就是受现状的局限，没有做到从“根本’’和“彻底”的思考原则来研究问题。
164 解放思想追求卓越
    对追求卓越、进取不懈，有些思维方法是值得时刻借鉴的。例如：经常问问自己：
    “为什么一定要干我现在正在干的事?”
    “为什么一定要用现在这种工作方式来干?”
    “为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?’’等等。
    用一句通俗的话来说，就是：不要把“习以为常’’的事当成是“天经地义”或“理所当然’’的事。只有这样，才能真正在企业内建立一种“追求卓越，永无止境’’的企业文化。
165 从牛角尖里钻出来
    在一次培训班上，一位学员带着他们企业的一个问题来讨论，认为这是一个影响车间排产的难题。这是一个生产玛钢铸件(可煅铸铁)的工厂，客户要求知道每一件铸件的化验结果，提出要在铸件上铸出化铁炉号和铁水包号。但是冶炼生产的不确定因素很大，如果按照这样的要求做，有时铁水不够了，多余的砂型就要作废。如果铁水多了，没有砂型可以浇注，多余的铁水就要作废。如果铁水的化学成分有问题，铁水和砂型都会作废。
    其实这个问题很简单，客户要求的是每一件铸件的化学成分，化学成分并没有印在铸件上，铸件上的代号只是为了对照化验报告，那么有什么必要一定要用炉号和包号作为对照物呢?有一个流水号不是同样能够起到对照的作用吗?问题就这样轻易地解决了。
    钻进牛角尖就得从根本上重新思考(只要满足客户的目的)，彻底重新设计(把炉号和包号改为流水号)，从牛角尖里再钻出来。
166 业务流程重组与ERP
    业内一个经常争论的就是ERP和BPR(业务流程重组)孰先孰后的问题。
    哈默教授在他的2001版《重组公司》前言里着重提到：“与重组相关的较重要的技术是ERP系统的应用。一种由OA软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望。
    汉普公司的创始人张后启曾会晤过哈默，知道他现在也在研究ERP，从这段前言的话来看，哈默确实很重视BPR同ERP的相互作用。
    针对国内在这个问题上存在各种不同的理解，值得特别注意的是：哈默并没有强调一定要先BPR，再ERP，而是说许多情况下，BPR同ERP是同步或交叉进行的。他说的“事先或同步”是“具体问题具体分析”的精神，不是非得如何如何，我们一些人为什么会有如此机械的思维呢?
167 业务流程重组的步骤
    事实上，不少企业在处理BPR和ERP的问题上是按照这样的步骤进行的：
    ●如实地描述现有的业务流程。
    ●找出现有业务流程的症结和原因所在。
    ●提出一个理想的业务流程或解决方案。
    ●先着手改进不需要信息技术支持的业务流程。
    ●实施ERP。
    ●然后改进需要ERP系统支持的业务流程。
    前4项应当是企业的例行工作，有些流程的改进并不一定需要有ERP这样一个完整的应用系统作支持，可以用简单的办公自动化或企业内部信息门户。
    国内有一个钢厂，客户来订购钢材商谈业务，要经过16道手续，走十几个部门，由于手续繁琐，钢厂厂区很大，一天还跑不下来，使前来采购钢材的客户望而却步，因而流失了不少客户。后来，新的总经理上任后，把客户订货手续简化，并且打破了部门界限，把客户所需要办理的采购流程集中到一个办公室处理，包括库存查询、询价报价、订货合同、财务结算、办理托运等各种销售事宜，结果给客户带来极大的便利。这就是一种较朴素的业务流程重组，如果说信息化，只是用简单的手段使集中办公的业务人员能同各自的部门沟通，并不复杂。
    这个面向客户的综合办公部门是一种流程型的部门，而不是功能型的部门。负责这个部门的主管，实质上是一位“流程”经理，而不是“部门”经理。这就是用“流程”打破业务部门之间隔墙的一个现实的例子。
168 供需链管理下的采购流程
较后，让我们再举一个供需链管理下业务流程重组的例子，说明供需链管理的流程优化。
    进人供应链管理时代，业务流程重组已经从企业的内部，发展到与合作伙伴之间关系。这就是Gartner公司较初对ERP的定义中指出的：“重新调整企业与合作伙伴之间的关系”的内涵，体现供需链管理合作竞争的特点，如图41所示。
在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方的采购定单转变为销售定单，再安徘生产。
在供方生产过程中，需方要不断跟踪，甚至派出专员常驻供方监督生产。供方在产品生产后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发送到需方。需方在接到货物后，还要再进行一次检验，然后入库，待生产有需用时，再发料到生产部门的使用点。
    在供需链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴的关系。供应商是经过资格论证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务或EDI(电子数据交换)，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单(这本来是一件事务处理的两个并存的对立面)。质量标准经过双方协议，由供方负责保证，或者由需方派人到供方参与检验，不需两次检验。在签订协议的前提下，由于