流程与岗位标准化

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

26．流程与岗位标准化的关系
    如果一个人在执行一个流程的某一活动的时候，有很多具体情况要判断，构成流程的很多分叉走法，以致流程图都写不下了，怎么办?实际工作中还会碰到很多突发情况，是流程图里没有画出来、从流程里找不到工作指导的，怎么办?
    这是个两难的问题：
    如果把所有判断、分叉、YES／NO、突发情况，都写进流程图，这个流程图就会很冗长烦琐了，成了让人一见就困的工作流程图。
    而另一方面，如果所有判断、分叉、YES／NO、突发情况都不写，或者一笔带过，只描述较正常的情况，那么，这个流程图指导实际工作的价值也就打了很大的折扣，毕竟，经理人往往一天80％的时间都是在处理例外情况。比如，前面谈到的采购流程图说采购就是“申购一批准一下单一到货一验收一入库”这样12个大字，这基本上就是一页废纸。
    那么，怎么解决这个两难呢?
    不要寄希望子让流程图或者流程文件来说清楚一切
    流程图或者流程文件的一个好处是，直观，关注跨部门和跨岗位的流转，注明了哪些角色、在流程的哪个阶段做哪些活动。其实，到一个B2B企业去，能从头到尾把一个流程说清楚的人只有少数，大多数人埋头做事情，并不清楚自己工作的前后环节是什么。

    流程图中说不清楚的东西可以用“企业的微观制度”即岗位标准化操作指南来规定。
    流程中的突发情况，可以写到岗位标准化操作指南中，我们称其为企业的微观制度，区别于流程这种企业中观制度和战略、策略、原则、文化、价值观这种企业宏观制度。
    从上到下，我们可以画一个三角形的“制度金字塔”：数量少、在塔尖的是企业宏观制度，比如“华为基本法”：中间的部分是中观制度，即跨部门、跨岗位的各级流程：底座的部分是数量众多的企业微观制度，即描述了每个岗位的具体操作指南、技巧、表单、Checklist。
    不少人不知道“流程”和“制度”到底是什么关系，其实，以前说的“制度”，很多时候是带着计划经济色彩的各种红头文件、奖惩办法、通知，是混杂的，旧的制度没有淘汰，新的制度又次次叠加。
    现在，需要赋予“制度”更广义、清晰、有层次和结构的含义。很多企业开展“流程梳理”、“制度盘点”，就是把制度整理为一个广义的制度体系，这个制度体系里从宏观到微观、层层衔接，对一个组织进行规范和管控。
    如某跨国通信企业的供应商管理手册有几百页，供应商管理如何优化的研讨记录页数更多。这就说明，当一些企业抱怨流程图里分叉日益繁多的时候，其实这个流程的管理精细度可能还远远不够，不是流程太细致了，而是这个流程可能还有很多粗糙的地方，还有很多东西可以挖掘记录到“岗位级”的制度中去。
    各级经理人的不断总结是这些“制度”的主要来源
    经理人是干什么的?就是把不确定的事情确定化，“在变中找不变”，把例外情况升级为微观、中观或宏观的各级制度。
    很多经理人说“例外情况太多，流程指导不了工作”，说“变化太快，流程即使优化了也会很快过时”。其实，每个行业都在变，每个岗位的工作没有例外，关键是如何把握规律。例如，有“上海滩第一的哥”之称的出租车司机臧勤就可以把握到“从一个客人上车到下车，平均7分钟”、“红绿灯都有其规律，要找出来印在脑子里”。
    其实本书在前面所强调的“按照原则进行管理”，也是这个意思。当不确定的事情发生，企业要对这个特定问题出现的频次以及进行共享的必要性程度进行管理。
    如果只出现一次且共享度不高，记录在Q&A库中让其他员工能搜索到就可以了，什么制度都不用更新：如果出现频率为5％，有必要记录到岗位操作指南中：如果频率为15％，有必要在流程图中出现分叉：如果频率为30％，估计要写到企业的年度策略里了。
    思考一下，行动起来
    对于中国的绝大部分企业来说，快速发展是各个管理层的头等大事，在这种情况下如何进行制度建设呢?有的企业高层认为“搞规范影响效率”，你的看法如何?对于以下具体问题你是怎样思考的：
    1．中国有很多企业，发展起来靠的是速度，靠的是国外大牌竞争对手没有的对细分市场、细分客户的那种快速响应速度。那么，这个螺旋的上升，即“无规范没速度”到“有规范没速度”，再到”有规范有速度”，怎么实现?
    2．体系和规范的建立，比如一些企业把研发流程的若干活动的决策点一一规范化。好的体系和规范是足够优化和简洁以保障速度的，还是重视健全、稳健、谨慎的?
    3．对于全球大牌企业，全球格局下的稳健也许是关键成功因素(CSF)，而中国很多企业需要的是“速度+成本”的CSF，不同的CSF是否要求不同的体系和规范?
    4．体系、规范是否也有初级阶段，应不应该追求看似完美的国际标杆的体系、规范?