流程上的岗位工作要点

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

29．岗位工作要点提炼工具
    为什么以及如何把流程上的岗位工作要点提炼出来?笔者提出流程管道、知识活水的理念。
    我们以一系列对比的图片来说明，流程管道、知识活水到底是什么意思。
    一段水管道有着多个环节，由多节子水管连接而成，如果哪个环节断裂了，则一定会漏水。一个流程从流程图的形状上来看也有着多个环节，历经A—H等多个部门或者岗位，体现了A~H的工作流的流转，形状就像一组水管道(见图6-7)，所以我们把一个流程形象地比喻成“流程管道”。

我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送(见图6-8)。

同样，我们也可以对流程进行优化，清除、简化、整合一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门、各岗位互相配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装(见图6-9)。

一个形状好的水管道，未必输送出的就是纯净水，即高质量的水，反而可能是质量不高的水。原因可能是源头污染或过程污染，那我们要在管道各环节的结点上加装“活水保纯装置”(见图6-10)。

我们可以通过对流程上知识和经验的盘点、提炼、存储、共享，把较有经验的人的做法、较佳实践沉淀为表单、Knowhow，并进行较大可能的重复使用，从而让每个部门／岗位的人都像较有经验的人那样做事，即“正确地做事”，而且这个工作不是做一次(见图6-11)。俗话说，流水不腐，知识如果不能流动起来，也将会像一潭死水一样变腐，因此较佳实践要不断推陈出新，要持续开展流程和知识管理的结合，才能保证与时俱进。

    我们看一个实例。某外资企业在中国成立了一个研发中心，运作了4年的时间，主要业务是承接美国总部的项目开发任务，内部也在尝试一些新的研究项目。研发中心的流程直接来源于美国总部的开发流程，但这个流程让中心领导心里不踏实，按照这个流程来运作目前还算情况良好，但是现在中国的研发中心需要和整个集团内部的其他研发中心竞争总部的项目和资源，怎样才能让中国的研发中心从良好做到更好呢?另一方面，由于中心规模的扩张，人员也开始流动。新的人员进入带来了新知识的同时也带来了内部环境适应的问题，以及研发中心内部知识怎么交流和分享的问题：也有部分员工离开了中心，却不知道他们带走了哪些知识，而且以后再也没有机会知道了。
    针对这些问题，研发中心的领导决定梳理研发流程的经验，建立起一套可操作的知识积累和知识共享的管理体系。尽管受到项目时间的限制，此次梳理只做了其中的两个核心流程，而且清理的重点在于隐性知识(尚未成文的、只有部分人知道的经验和技巧)，结果按照开发流程的分解细化也能梳理出600多条非常有价值的隐性知识，可以进一步制作成Checklist，研发中心的领导大为惊叹：“想不到开发流程中竟然有这么多有价值的知识，把这些知识融入开发流程中好好利用，就不怕和全球同行的竞争了。”
    下面我们来介绍一个“知识历程图”工具，这个工具可以用来提炼和展示在B2B企业的业务流程中何处产生或者使用何种信息和知识，下面是某个完整的流程的部分知识历程图(见图6--10)。

    知识历程图的作用，我们用一个企业的实例来说明：
    某上市集团公司，以房地产为主营业务，同时发展物业服务、地产中介。在集团化管理模式下，该公司希望充分发挥各子公司的协同作用，迅速提升干部、员工的能力，增强凝聚力和执行能力，构建企业核心竞争力。
    该公司首先对流程进行了梳理，建立了项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理、物业管理等八类核心业务流程和战略规划、人力资源管理、财务管理、IT管理等支撑流程的流程分类体系，同时在每一大类流程下又层层细分，比如设计管理类流程中包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、设计变更等具体的业务流程。
    然后针对每一个流程，划分流程的主要阶段和关键过程，以及每一阶段涉及的人员，再确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和产生的知识，将以上信息描绘在一张图中，就形成了知识历程图，注意知识历程图和流程图的本质区别在于知识历程图不强调岗位的流转，而是强调某人在某个时刻需要哪些知识。
    以设计管理中的方案设计流程为例，分为方案设计准备、方案初步评审、深化方案设计三大阶段和编制方案设计任务书、确定方案设计单位、初步评审、集团评审、形成方案报建图直至深化设计等关键过程。对于编制方案设计任务书，它涉及的部门或岗位只有设计部，它需要的知识包括《方案设计任务书》的编制、方案设计任务书模板、以往的方案设计任务书、相关法律法规等，产生的文档和知识包括方案设计相关调研信息、方案设计任务书。通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是流程管理与知识管理结合的价值：共享、复制，降低学习成本。
    知识历程图的绘制其实就是按照流程进行知识梳理，其直接目的在于找出能力组织创造较大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：
    第一阶段：确认策略性业务循环，选择一项业务循环和作业，并了解其如何运作；
    第二阶段：找出信息杠杆点，将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；
    第三阶段：加入人员，找出在每—个事件点上需要使用信息和知识的人员；
    第四阶段：确认信息和知识内容，确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。
    绘制而成的知识历程图将显示，谁何时需要什么信息和知识，下面就来详细说明绘制知识历程图的各个阶段的具体行动步骤和注意事项。
    第一阶段，确认策略性业务循环
    1．原因
    ·只有了解组织的目标，才不至于在进行知识管理时迷失大方向。因此，需要根据组织的特定目标，找出主要的业务循环和作业，作为知识管理行动的重点。
    2．行动步骤
    ·审查公司的长期经营计划和特定经营目标：
    ·确认支持这些目标的业务循环：
    ·选出一项开始着手的业务循环。
    3．注意事项
    ·需要走出你的专长领域，必须与自己所属部门、工作团队甚至公司之外的人进行协作：
    ·跟着钱走——确定哪些产品或服务获利较高，如何运用知识管理来提高这些产品和服务的获利，
    ·你公司或部门以外的人员与组织有何重要性?了解他们在实现经营目标的过程中所扮演的角色，
    ·为了实现目标，需要面对哪些竞争者?了解如何运用信息和知识击败这些竞争者将是一项主要的目标。
    第二阶段，找出信息杠杆点
    1．原因
    ·只有从整个作业过程找出需要采取有效行动的实践，才能知道信息和知识是如何适用到业务循环的每一部分，以及它们的优先级如何：
    ·只有知道工作者在何时何地采取行动，才有可能了他们需要哪些信息和知识。
    2．行动步骤
    ·深入了解业务循环是如何运作的：
    ·访问相关人员，查明重点：
    ·了解此作业中欠缺效率的地方。
    3．注意事项
    ·不要过于追求完美，许多作业方式并不是很精确的，
    ·寻求共识或共通的理解：
    ·反问自己或其他人：这些信息和知识会在选定的业务循环中的哪些点发挥作用。
    第三阶段，加入人员
    1．原因
    ·很多关键业务都是由人来完成的。
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