组织的定义和共同特征

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3．1 组织和信息系统
信息系统和组织相互影响。信息系统是管理者们负责建造的，服务于企业的利益。同时，组织必须认识到新技术的好处，以积极的态度面对信息系统的影响。
信息技术和组织的交互是复杂的，还受许多中介因素的影响，如组织结构、标准作业程序、政治、文化、周围环境和管理决策等，见图3-1。

    作为一名经理，你应当了解信息系统如何改变你们企业的工作和生活。如果不了解你的企业组织，你将不可能成功地设计新系统和了解现存系统。
    作为一名经理，你将可能是决策者之一，去决定建造什么样的供应链管理系统，它们将做什么，如何实现它们。你不可能预测所有这些决策的后果。由于新的IT投资在你们企业引起的某些变化是不可能预见的，·发生的后果也可能不符合你的预期。5年前，谁能想象电子邮件和短信息会成为企业沟通与交流的主要方式，许多经理将被每天200多封的电子邮件所淹没。为了提高生产率的技术的引入事实上也带来一些负面影响。
3．1．1什么是组织
    组织是一种正式的稳定的结构，它从环境中获取资源，处理它们，产生输出。这种技术性定义集中体现了一个组织的三要素。环境所提供的资本和劳力是较初的生产要素，组织(公司)通过生产功能将它们转化为产品和服务，产品和服务被消费时，反过来供给输入资源，见图3-2。

组织与非正式群体相比，在寿命和办事程序上是较稳定的。非正式群体如朋友每周五相聚并共进午餐。组织是正式的合法的实体，有其内部规则和办事程序，这些规则和程序必须以法律为依据。组织也有其社会结构，因为它是社会元素的集合，非常像一个结构化的机器——阀、凸轮、杆以及其他零件的一种特殊组合。
这种组织的定义简单而又有一定的说服力，但它对现实组织的描述不是很好。一个组织的较现实的行为定义是：它是一种权利、权力、义务和责任的集合，它通过矛盾和矛盾的解决巧妙地进行平衡。(见图3-3)

组织的行为观点认为，在组织中工作的人逐渐会形成一种习惯的工作方式，他们还在现有关系基础上增进了感情：他们与上级和下属做好了关于工作如何做的安排，包括多少工作应当做，在什么条件下工作将能完成。大多数这种安排和感情因素在任何正式规则手册中是没有讨论的。
这些组织的定义和信息系统技术有何关系?组织的技术观点鼓励我们集中思考，当技术变革引入公司时，输入如何组合以创造输出。由于资本和劳力可很容易相互替代，因此，公司可以看成是可无限延伸的。但较现实的组织的行为定义假设建造一个信息系统，或改造一个旧系统，远比机器或劳力的重安排要做的多得多。某些信息系统改变权利、权力、义务、责任和感情之间的平衡，而这需要很长一段时间才能建立起来。
改变这些因素可能需要一段比较长的时间，还可能是破坏性的，而且需要较多的资源来支持学习和培训。通常，有效实施一个新系统的时间要长于估计的时间，这是因为教会员工和管理者9D何使用系统与实施技术系统之间存在滞后性。
技术变革要求改变谁拥有和控制信息：谁有权力存取和更新信息，谁做了什么、何时和如何故的决定。这种复杂的情景迫使我们去关注设计的工作流方式和操作程序以实现预定的目标。
   组织的技术和行为的定义是不矛盾的。实际上，它们是相辅相成的。技术定义告诉我们成千上万个公司在竞争的市场中如何组合资本、劳力和信息技术，而行为定义引导我们进入具体公司内部去观察技术如何影响组织内部的工作；
    某些组织的特征是所有组织共有的，有些则是彼此有别。首先让我们看一下组织的共同特征。
3．1．2组织的共同特征
    你可能想到苹果计算机、联合航空、警察局等存在某些共性，的确如此，在某些方面，所有现代组织是相似的，因为它们都具有表3—1中所列出的特性。

    1911年，德国社会学家马克斯·韦伯(MaxWeber)首次描述了这些组织的“理想典型”特性，他把这种有一定“结构”特征的组织叫做官僚制组织。
    根据韦伯的说法，官僚制组织均具有清晰的劳动分工和专业部门。组织将专家安排在具有一定权限的层次上，在那里海一个人都要向其负责，而且其权力仅限于专项行动。权限和行动进一步被抽象的规则和办事程序所限制(标准作业程序)，这些规则和程序被解释和应用于特定的问题。这些规则构建了一种公正、通用决策的系统，在此OA系统中，每一个人都是平等的。组织试图按照技术资格和专业水平(而非个人关系)来聘用和提升员工。这种组织崇尚效率原则：利用有限输入实现输出的较大化。
    根据韦伯的观点，官僚制盛行的原因在于它是较有效的组织形式。其他学者对韦伯的观点做了一些补充，提出了其他一些组织特性。所有组织都有各自的企业过程(办事常规)、政治和文化。
1．办事常规和企业过程
    所有组织，包括电子商务企业，由于其中人员逐渐形成了生产产品和提供服务的办事常规（routines)，效率越来越高。Routines有时也叫做标准作业程序(standardoperatingprocedures，SOP)，是应对所有预期情况的精确的规则、程序和惯例。当员工们学会了SOP时，他们就会提高生产率和工作效率，随着效率的提高公司就有可能减少其成本。例如，当你去看医生时，接待员有一套很好的例行程序来采集你的基本信息，护士有一套不同的例行程序来让你准备医生的问诊，医生也有一套很好的为你诊断的例行程序。
    企业过程(business process)就是这些办事常规的集合。公司是企业过程的集合，见图3—4。通过引入一个分析企业过程和各个业务过程，你将能很好地理解企业实际上是怎么运作的。更进一步，企业过程分析，你将能了解如何改造企业使其效率更高、效益更好。贯穿全书，我们一直在考查如何用IT去改造、替代原先的企业过程以达到更大的效率和更高水平的顾客服务。

2．组织政治
    在组织中，不同的人员具有不同的职位、专业、利益和看法。结果，自然地对资源、奖金和惩罚的分配持不同的观点。无论是经理还是雇员均无例外，结果在每个组织内部均有矛盾，均有为资源和竞争的政治争斗。政治阻力是组织变革的较大阻力之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。实际上，任何重大的信息系统投资必然带来企业重大的变化，包括企业目标、企业战略、企业过程和办事常规等，也必然是一个强烈争论的政治事件。了解组织政治工作的经理，在实施新的协同信息系统过程中，比缺乏这方面技巧的经理更加成功。贯穿全书，你将会看到许多例子，其中，内部政治问题是一个很好的信息系统计划实施的重要障碍。
3，组织文化
    所有公司均有它们的基石，无懈可击或无可争议地定义它们的目标和产品的设想。组织文化就是关于这些基本设想的集合，包括什么产品应当生产?如何生产?为谁在哪里生产?通常，这些文化设想被完全承认，但很少被公开宣布和提及。企业过程——企业产生价值的途径，也常常被融入到企业文化之中。
    你可以通过观察你的学校来理解组织文化。大学生活的几个基本假设是教授比学生知道的多，学生入学的目的是学习，课程遵循进度表的安排。组织文化是一种强大的团结力量，它能抑制政治矛盾，增进共同了解，接受办事常规，形成共同习惯。如果我们都有相同的基本文化假设，其他事件上的统一就非常容易达到。
    与此同时，组织文化对变革也是一种强大的约束，尤其是技术变革。大多数组织愿做任何事情以避免它们的基本假设变化。任何技术变化威胁到共有的文化假设时，常会遇到很大的阻力。然而，当公司唯一合理的发展道路就是要采用一项新技术时，它会直接与现存的组织文化发生冲突。当这种情况发生时，技术通常已经装备好了而文化则要慢慢地调整。你将在本书后面发现，许多例子都描述了实施一个新信息系统时转变企业文化的困难。