信息系统带来的机会、挑战和解决方案

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3．5 管理机会、挑战和解决方案
    我们已经看到信息系统和组织性能之间的关系十分复杂，给经理们既提供了机会，也提供了挑战。
3，5．1 机会
    商业企业面对一系列IT使用的机会，以降低它们的交易和代理成本，致力于新的IT能力。很明显，某些公司长于学习技术使用，在所有三个层次均有机会获得战略优势，即企业级、集团级和行业级。
3．5．2 管理挑战
    某些公司利用系统达到较好的性能和战略优势通常是在克服重要的障碍之后。
1．持续竞争优势的困难
    竞争优势无论其来自何处均难以持久。竞争者总企图复制一个获得竞争优势的公司的信息系统。市场、顾客和技术总是连续的变化并提供给竞争者机会以彰显它们自身的优势。无论如何，信息系统总是给或大或小的公司以战略优势，持续显示的时间周期。沃尔玛的高效顾客响应系统和供应链管理系统是不容易效仿的，虽然有许多效仿，但均失败了。一个公司的信息系统可以复制，这些系统后面的企业过程和行业关系却难以复制。更有甚者，早期投资于信息技术并达到战略优势的公司会应用它们的经验于新的投资，创造新的战略优势。
2．管理系统相关变化的困难
    通过新的信息技术和系统所带来的变化由于组织的惯性变得很慢。当然，组织是可以变化的，但其过程较复杂，变化总比预期的慢。
3．5．3 解答指引
    战略信息系统常改变组织及产品、服务和企业过程，引导组织进入新的行为模型。应用技术获得战略优势要求细心的计划与管理。
1．进行一个战略信息系统分析
    经理为了获得竞争优势有兴趣使用信息系统，这就要进行一个战略系统分析。要识别为其公司提供战略优势的协同系统的类型，经理们应当问及以下问题：
    (1)公司所处行业的结构是什么?
    ·在本行业现有的几种竞争力量是什么?有没有进入者?供应商、顾客、价格上可替代的产品   和服务的能力如何?
    .竞争的基础是质量、价格或是品牌?
    .本行业的变化的性质和方向是什么?趋势和变化来自何处?
    ·本行业应用新技术的现状如何?在应用信息技术方面本公司在行业中是领先还是落后?
    (2)对本公司来说企业级、集团级和行业级的价值链是什么?
    ·公司如何给顾客创造价值，通过低成本或高质量?价值链中有没有一些地方企业可为顾客创造更多价值，为公司带来更多利益?
    ·公司是否应用较好的可用的知识去理解和管理企业?公司是否在供应链管理、顾客关系管理和企业系统方面取得较大优势?
    ·公司是否抓住核心竞争力?
    ·在本行业，供应链和顾客基础是否正在变，对本公司有利没利？
    .公司可由战略伙伴和价值网得益吗?
    .在价值链的何处，信息系统可以为公司提供较大价值?
2，管理战略转移
    采用战略信息系统通常要求改变企业目标、顾客和供应商管理关系、内部运行和信息架构。这些社会技术变化影响组织的社会和技术元素，可被看做战略转移——一个社会技术系统层次间的转移。
    这些变化常全面改变组织的边界，包括内部和外部，供应商和顾客必须实现亲密链接，可共享顾客的责任。例如，Baxter国际无库存系统，Baxter承担了管理客户仓库的责任。经理们将需要设计新的企业过程，以协调公司对顾客、供应商和其他组织的活动。这个组织变化要求新的环境，新的信息系统。
小结
1．识别和描述组织的重要特性，这些特性是管理人员成功建立和使用信息系统所必需的
    管理人员应了解基本的组织特性。所有组织都是层级的、专业的、公平的。它们使用公开的办事常规达到效率较大。所有组织都有它们自己的文化、政治，并来自于不同的利益群体。组织的不同表现于各个方面，目标、服务对象、社会角色、领导风格、激励、周围环境以及任务类型等。这些不同创造了不同的组织结构，它们能帮助阐明组织应用信息系统的不同。
2．评价组织对信息系统的影响
    信息系统和它所在的组织彼此交互和影响。引入一个新的信息系统将会影响组织的结构、目标、工作设计、价值、利益群体的竞争、决策和日常行为。同时信息系统必须设计成服务于重要的组织群体的需要，并由组织的结构、任务、目标、文化、政治和管理的不同而变形。信息技术可以减少交易成本和代理成本，这种情况在应用因特网的组织更为明显。信息系统部门是一个正式的组织单位，它负责组织的信息系统职能。组织的特性和管理决策方式决定了这个部门所担任的角色。
3．评价信息系统如何支持组织经理的活动
    有几个模型表现出经理在组织中实际如何工作，这也就指出了信息系统如何用于管理支持。早期管理活动的经典模型强调计划、组织、协调、决策和控制功能。当代的研究看重经理的实际行为，并发现经理的实际活动是片段的、多样化的、持续时间很短的‘，经理快速地紧张地由一个问题转向另一个问题。经理花费大量时间于个人日程和目标，当代经理谨慎地躲开庄严的、全面的政治决策。
    决策也可能在个人或群组级。决策的个人模型假定人类可以基于他们的目的和目标的优先次序进行合理的方案选择。决策的组织模型揭示实际的决策是像在竞技场上一样做出的，在那里，心理的、政治的、官僚的力量相互争斗。
    信息技术为经理们提供了新的工具，帮他们以新的角色从事传统的工作，使他们能比以前更快更精确地监视、计划和预测，并能更快速地响应环境的变化。信息技术已在支持信息分配角色、组织层次联络者角色和资源分配者角色等方面对经理们非常有用。然而，信息系统对某些管理角色却难以支持，因为主要是一些非结构化的决策。
4．分析信息系统如何支持企业战略，以获得竞争优势
    企业可用战略信息系统领先于竞争者。这些电子商务系统改变组织的目标、企业过程、产品、服务或环境关系，引导它们进入新的行为模式。
    信息系统可以在企业级、集团级和行业级支持组织战略。在企业级，信息系统可帮助企业成为低成本生产者、实现差异化产品和服务或服务新市场。信息系统也可用快速顾客响应与供应链管理系统锁定顾客和供应商。价值链分析在企业级是有用的，用来强调企业的某些特殊活动，信息系统在该领域较能给以战略影响。
    在集团级，信息系统可用于联结分立的企业单位一起运行，从而使它们功能如一或跨单位共享知识。
    在行业级，系统可提高竞争优势，和本行业的其他企业容易合作，创造共享信息、交换业务或协调活动的共同体或社区。竞争力模型、信息伙伴、企业生态系统和网络经济，对识别在行业级的系统的战略机会是非常有用的概念。
5．评价战略信息系统带来的挑战及其管理解答
    信息系统和组织的结构、文化和企业过程紧紧地缠绕在一起。新系统中断了意见的工作流模式和权力关系，因而当信息系统引入时，常遇到重大的阻力。
    实现战略信息系统常要求广泛的组织变革和从一个社会技术层次向另一个层次的转移。这个变化叫战略转移，它是痛苦的，难以达到的。更有甚者，并非所有战略信息系统均能获利，而且，它们的建立花费甚商。许多战略信息系统容易被其他公司复制，因而战略优势难以维持长久。这个OA系统、组织性能和决策方式之间的关系，必须被小心管理。战略信息系统分析是很有用的。