企业集成系统的机会和挑战

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

9．5 管理机会、挑战和解决方案
    实施企业应用系统首先是一个企业管理决策，而不是一个技术决策。公司需要确信它们所定义的问题，用顾客关系管理、供应链管理、企业系统可以解决。同样关键的是组织应知道它们希望要多少集成，当它成功后，组织看起来怎么样。如果管理者懂得并能应对他们的挑战，这些系统就能提供大量的价值。
9．5．1 机会
    企业应用系统的希望和危险依赖于它们从根本上改变企业工作方式的能力。过去，大多数公司由于它们有能力改进过程协调和管理决策，从而获得了极好的商业价值。库存成本的极大降低，订单一到一运抵时间的减少、较有效的顾客响应、高的产品和顾客获利性使这些应用系统非常诱人，但是要获得这些价值，企业必须清楚地了解为有效地应用这些系统它们的企业应如何变革。
9．5．2 管理挑战
    虽然管理应用系统可以改善组织的协调、效率和决策，但它们却很难成功地建造和应用。相当多(高达70％)的公司投资于企业系统、供应链管理系统、顾客关系管理系统，却没有按计划获得所承诺的收益，或者比原来预计花费的更多。企业应用系统包含了复杂的OA软件部件和大量的时间、金钱、知识的投资。这样的系统带来多重挑战：高的整体拥有成本(total cost ofownership，TCO)、广泛的组织变革和战略价值实现的困难。在开始时，管理者能意识到这些挑战可能就会做出相符的计划。
1．高的整体拥有成本
    企业系统、供应链管理和顾客关系管理系统购买与实施均是很贵的。完全实施一个大的企业系统、供应链管理系统、顾客关系管理系统所要求的所有变革可能要花费大公司3年的时间。总的实施成本包括硬件、软件、数据库工具、顾问费、人员成本和培训等可能高达软件包购买费用的5—6倍。全球运行的组织费用会更高，它必须管理许多不同语言、不同时区、不同货币以及不同规则环境下的组织和技术变革。
    Meta Group研究企业系统的整体拥有成本，包括硬件、软件、专家服务和内部雇员成本，发现平均TCO是1 500万美元(较高可达3亿美元，较低也要40万美元)。CRM应用系统初始投资的中间值约为40万美元，但对一个大的复杂的CRM实施，成本高达1亿美元，而且，许多仅仅是消耗，并未产生财务回报。大的供应链管理系统也有相似的成本。
2．组织变化的要求
    企业应用系统不仅需要根深蒂固的技术变革，而且还需要企业运行方式的功能变化，还有组织结构和文化的变化。组织如果不知道这种变化或者不能完成变革，将对实施企业应用系统或有效地应用它们带来障碍。
    雇员必须接受新的工作职能和责任。他们需要学习如何执行一套新的过程和理解他们输入PLM系统的信息如何影响公司的其他部分。关于新的企业规则和企业过程的组织学习对组织成员是必要的，以获得复杂的新知识。
    大多数组织认为CRM需要转换它们的观念——由以产品为中心的观念到以顾客为中心的观念。这些变化要求较多的跨部门合作。如果以的公司的销售、市场、支持系统、后台一办公系统和数据仓库存在于孤岛中，跨职能的信息共享、集成、企业智能使顾客体验较优化就不可能发生。公司通常低估了由孤立的顾客数据和组织顾客数据转变为全公司范围的格式所花的时间与成本。
    供应链管理因其试图跨越公司的围墙而抬高了实施的门槛。企业的经理习惯于考虑他们自己的公司、公司的利益和有益于整个电子商务企业的企业过程的改进。但在一个跨组织的供应链中可能要重新设计它们的工作，以使整个供应链的绩效较优化。
    除非企业应用系统的投资伴随其公司的企业过程的改进，否则它们将不可能改进信息流和物流。如果在有缺陷的企业过程上实施企业的应用软件，这个软件实际上可能会把事情搞得更糟。
    由于SAP R／3企业软件与该公司的初始购买请求和供应商支付的企业过程不兼容，NovartisPharmaceutical遇到了按时支付支票的问题。于是，它决定简化这个过程，但是选择了用其他协同软件来支持这个过程，以代替企业软件。
3．战略价值的实现
    公司可能未能由企业应用系统而得到战略利益，这是因为这个系统强加的一般过程妨碍了公司使用比竞争者有优势源的统一的企业过程。企业系统提庙了集中的组织协调和决策，不见得对某些企业就是较好的运行方式。今天处于前沿的企业系统，明天可能就会束缚企业的过程和技术而过时。
9．5．3解决方案指引
    企业应用系统成功的实施需要企业现在如何工作以及将来希望怎样工作的信息。学习企业应用系统如何工作和企业如何变革展现了主要的研究和开发的努力。简而言之，要使企业应用系统正确地工作，就要花费大量的努力，企业中的每一个人都要积极参与。
1．首先要盯住企业目标
    顾客关系管理、供应链管理、企业系统不仅仅是一个技术变革——它展现了公司进行它的企务方式的根本变化。许多经理过度地重视系统的技术，而不够重视它的目标。经理在购买软件之前必须知道他们用这些企业系统所要达到的目标是什么。他们必须确定一个企业系统能否帮助公司实现这些目标。识别公司要试着改进的过程和这些过程必须用一个企业系统去改变，这应该一直是第一步。
2．注意数据和数据管理
    企业应用系统要求原先维护于不同系统、不同部门、不同的职能领域的数据集成在一起，并对整个公司都可用。公司实施企业应用系统必须开发组织范围的数据定义。了解组织如何使用它的数据和这些数据在顾客关系管理、供应链管理、企业系统中如何被处理是一项巨大的研究工作。
    经理和雇员们必须非常仔细地学习企业应用软件，确认他们懂得系统中数据项的定义、它们之间的关系如何，以及它们如何被用于决策和运行支持。他们需要检查组织的现有数据模型，并研究与新软件一起工作它们要改变多少。
    公司必须确认为决策所需的数据项是处于全组织可用的形式，且这些数据是准确的、完全的。如果一个公司的数据适用于产品销售，但不能连接返回促销，或者哪个零售商买了那些东西，这个系统就不能把产品销售连到促销。因此，系统要进行深入分析将会受到限制。
3．高管人员的投入和雇员的支持
    来自CEO的支持和回应是关键，以保证企业应用系统所要求的变革将得到整个公司被执行。如果高管人员站在后面支持，人们总是愿意接受不同的工作职责，或改变他们的工作方式。层级—和—文件雇员，也就是那些将要使用系统的日常工作人员，不应忽视。他们需要参与一些关于系统及其实施和培训的决策。清楚地演示企业应用系统项目所带来的商业价值和所有人均能对其成功做出贡献以鼓励其对系统的支持。
4．教育和培训
    教育和培训总是信息系统成功实施的墓础，对企业应用系统更是如此。经理必须学习系统如何改变核心过程、组织结构和他们所用的信息。雇员们需要准确地知道系统如何支持他们执行的工作和在每次应用它的时候它如何影响企业。
小结
1．评估企业系统如何向企业提供价值和描述它们如何工作
    企业系统把一个公司的关键的企业过程集成到一个软件系统中，信息可遍及组织实现无缝的流动而改进协调、效率、决策。企业软件是建立在一个集成软件套装模块和公共中央数据库上的。这个数据库从能支持几乎所有组织内部企业活动的应用系统中收集数据，并向它们提供数据。当一个过程输入新数据时，这个信息马上就可为其他企业过程应用。组织实施企业软件必须把企业过程嵌入软件，如果必需，改变它们的企业过程以适应软件的要求。
    企业系统支持企业的集中化，通过加强数据的标准化，贯穿整个公司的企业过程以及单个统一的技术平台。由企业系统产生的公司范围的数据可以帮助经理监控组织的绩效。集成销售、生产、财务和物流的企业过程使整个组织能更有效率地响应顾客对产品和信息的请求、预测新产品，以及当需求产生时生产和运送它们。
2．评估供应链管理系统如何为企业提供价值，并描述它们如何工作
    供应链管理系统使供应链成员之间的信息流实现自动化，从而使它们能用它确定什么时候采购、生产和运输多少。由供应链得到更精确的信息将减少不确定性和鞭打快牛效应的影响。信息的正确传递使之能完成限时订单、运输和正确生产，从而使库存水平较小化和超额地送给顾客。
    供应链管理软件包括供应链计划和供应链执行软件。供应链计划系统使公司能产生需求预测并开发原料源、制造和分配计划。供应链执行系统主要管理通过生产的较后阶段、分配和运送阶段的产品流。供应链管理系统提供数据，如填充率、库存周转率，以评价供应链过程的绩效。公司可以利用内联网改善其内部供应链过程的协调，它们也可以利用外联网协调和它们的商业伙伴共享的过程。因特网技术提供不同国家之间的连接使全球供应链的管理很容易共享供应链信息。在供应链中，成员之间的信息沟通的改善使顾客响应能提高效率，并走向需求驱动的模式。
3．评估顾客关系管理系统给企业提供的价值，并描述它们如何工作
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