电子商务信息系统成功与失败中的变化管理

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

13．2 在信息系统成功与失败中变化管理的重要性
    如果公司不考虑与新系统相关的组织变化的成本，或者是这些变化有效，信息技术投资的收益就会减少。引入或改变一个信息系统通常会有一个强烈的行为和组织的影响。它改变了个人与群组的执行和互动。改变信息的定义、存取和用于管理组织资源的方式常导致权限与权力的重新分配。这个内部的组织变化滋生了阻力和反抗，并可能导致原本为好的系统的崩溃。
    相当多的信息系统没有能带来收益或解决它们试图解决的问题，均因为围绕着系统建造的组织变化过程未能得到足够的重视。成功的电子商务系统建设要求谨慎的变化管理。
13．2．1 信息系统的问题领域
    引起信息系统失败的问题多种多样，见图13—4。主要的问题领域有设计、数据、成本和运行。

1．设计
    系统的实际设计可能没有捕捉到企业的本质要求或者改善组织的业绩。信息可能没能很快地提供有用的帮助：可能是因为其格式不能被理解和使用：或者它表达了错误的数据段。
    非技术的企业用户和系统的交互方式可能过分复杂，令人沮丧。系统的接口可能被设计得很差。而用户接口又是系统和用户交互的一个部分。例如，一个输入格式或一个在线输入屏幕可能安排得很差，没人愿意向它输入数据。要求在线检索数据的过程可能太不智能化了，使用户不愿去查询数据，或者显示的数据格式使人难于理解。
    网站可能会使访问者沮丧，使他们不再想进一步访问，例如，网页安排不好，或者用户不易找到所需的信息，或者，需要很长时间才能在用户的计算机上显示网页。这就是Quixtar.com所发生的情况。该网是Amway公司的一个主要的销售渠道。这个网站被看成是很成功的，但它没能提供它所能提供的价值，正是由于它的低劣的设计。在本章的案例中将阐述Quixtar．com的设计如何影响它的能力，即转换网站的访问者为购买者，以及Quixtar如何解决这些问题。
    如果信息系统的设计不能从总体上与它的结构、文化以及组织的目标相协调，那么它就可以被认为是失败的。过去，信息系统的设计曾被技术问题先占了组织关心的开销。其结果是信息系统在技术上很优秀，但不适应于组织的结构、文化和目标。若没有一个组织的紧密拟合，这样的B2B系统将会带来紧张、不稳定和矛盾。
2．数据
    系统中的数据可能存在高度的不准确或不一致。某些信息的数据项可能是错误或二义性的，或者不能按企业要求正确的组织。一个特殊企业功能要求的信息，可能因为数据不完全而无可取性。
3．成本
    某些系统运行得十分平稳，但它实现和运行于生产基础上的成本超出了预算。另一些系统项目可能花费很多才能完成。在这两种情况下，超出的花费不能由它们所提供的信息价值所抵偿。
4．运行
    系统运行得不好。由于计算机运行和信息处理的中断，信息就不能及时提供而影响经理的工作效率。任务经常的中止导致过多的重启和延迟，或者递送信息的失去调度。由于响应的时间太长，一个在线系统可能会产生运行问题。
    某些这类问题可能属于信息系统的技术性能，但大多数源于组织因素。系统建造者需要懂得这些组织问题并学习如何管理与建造新信息系统相关的变化。
13，2．2变化管理和实现的概念
    有效的管理围绕着引入一个新信息系统的组织变化，你需要考察实现的过程。实现是指工作于一个革新，如一个新信息系统的采用、管理和规程化的所有组织活动。在实现过程中，系统分析员是变化的代理。系统分析员不仅要开发技术解决方案，而且还要重定义结构、交互、岗位活动和各种组织团队之间的权力关系。系统分析员是整个变化过程的一种催化剂，有责任保证所有部门均接受由新系统带来的变化。这个变化代理沟通用户、协调竞争的利益团组、保证组织调整至变革完成。
    实现过程的一个模型是组织变革的K01b／Frohman模型。这个模型将组织的变革过程划分为7个阶段的织顾问和客户的关系(顾问相当于信息系统设计者，客户相当于用户)，变革努力的成功取决于顾问和用户如何面对每一阶段的问题。另一个实现模型是描述设计者、客户和决策者之间的一种关系，这里决策者负责管理实现的努力，以架起设计和利用之间的桥梁。
13．2．3实现成功和失败的原因
    实现的输出主要由下列因素确定：
    ·实现过程中用户的角色，
    ·管理层支持的程度和对实现努力的许诺，
    ·实现项目的复杂性和风险程度，
    ·实现过程的管理质量。
    主要的行为和组织问题，见图13-5。

1．用户介入和影响
    用户介入信息系统的设计和运行有许多正面的影响。首先，如果用户高度介入系统设计，他们就有更多的机会去按照他们自己的工作重点和企业要求来塑造系统，并有更多的机会控制输出。其次，他们会对完成的系统更积极的反应，因为他们积极地参与了变革的过程。融合用户的知识和经验可以引导出更好的结果。
    由于因特网和第四代语言工具的广泛应用，今天的用户更自信地扮演清楚表达采纳、开发和实现信息技术革新的角色。然而，用户常对所解决的问题持一个非常狭窄的和有限的观点，并可能忽略重要的技术问题和各种信息系统解决方案。专业系统设计者的技能和视野应能像建筑师在设计房子时所提供的服务那样。
    对信息系统实现的努力中，顾问和客户之间的关系传统上都是个问题；用户和信息系统专家有不同的背景、兴趣和工作重点。这就是所指的用户与设计者的鸿沟。这种不同导致了不同的组织忠诚、解决问题的方法和词汇。
    信息系统专家时常有很强的技术或机械的解决问题的导向。他们寻求大的复杂的技术解决方案，以使硬件和OA软件效率较佳，从而牺牲了易用性和组织效果。用户希望系统能解决企业问题或易化组织任务。通常这两个群组的倾向不匹配，他们会发出不同的声音。
    这些不同之处，见表13—3，它描述了终端用户和技术专家(信息系统设计者)在开发一个信息系统时通常关心的问题。用户和设计者的沟通问题是为什么用户的要求不能正确地综合为信息系统和用户在实施过程中中途撤出的主要理由。

    当在用户和技术人员之间有一个明显的鸿沟以及这些群体继续追求不同的目标时，系统开发项目将会存在一个很高的失败风险。在这种情况下，用户常常会撤出实施过程。因为他们不能理解技术人员在说什么，用户认为信息系统较好是单独由信息专家负责。虽然做出了许多实现的努力，但在纯技术导向下，无疑许多系统不能满足组织的需要。
2．管理支持和许诺
    如果一个信息系统项目具有各层管理的支持和许诺，它就较可能被用户和技术信息服务人员视为正面的。这两个群组均相信他们参与开发过程将得到高度注意和高度重视。他们用于实现的时间和努力将能得到承认和奖励。管理的支持同样保证一个系统项目能获得足够的资金和资源。更进一步，为了有效的增强效果，所有与新系统相关的变化，包括工作习惯、工作流程序和任何的组织重组，都取决于管理的支持。如果经理十分重视新系统的实现，其下属就更能做到这一点。
3．复杂性和风险程度
    系统在规模、范围、复杂性、组织和技术部件方面很不相同。某些零售系统开发项目更容易失败或遭受延迟，是因为它们比其他系统带有更高的风险。项目的风险水平受项目的规模、项目的结构、信息系统人员和项目团队的技术知识水平的影响。
    项目的规模。项目的规模越大，项目的风险就越大。项目的规模由费用消耗、实施人员的规模、实施的时间和受影响的组织单位的数量等指标确定。非常大的系统项目的失败率高达50％一70％，高于其他项目，由于其复杂和难于控制。系统的组织复杂性，即多少个单位用它和它影响企业过程的情况如何，大规模系统项目的复杂性与技术复杂性一样，如程序码的数量、项目的时间和预算。
    项目的结构。某些项目较其他项目具有较高的结构化。它们的要求清楚直观，因而输出和处理容易定义。用户精确地知道他们需要什么和系统应做什么，用户几乎不可能改变他们的想法。这类项目运行的风险较低，当然是相对于那些相对无定义的、流动的和常变要求的项目：相对于那些输出不容易固定，常随受约于用户的思想而变的项目：或者用户自己都不同意他们自己的需求的项目。
    技术的经验。如果项目的团队和信息系统人员缺乏所要求的技术经验，项目的风险就会增加。如果这个团队不熟悉这个项目建议用的硬件、系统软件、应用软件、据库管理系