电子商务信息系统带来的机会和挑战

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

13．4 管理机会、挑战和解决方案
    在既定的系统和公司业绩关系下，电子商务系统投资能给公司提供较好的收益是经理能做的较重要的决策——或许是较难成功执行的决策。
13．4．1 机会
    通过改进企业过程和管理决策文化，如果系统建造者有效地管理变革过程与准确地计算他们的投资成本和收益，新信息系统就能产生非常高的回报。
13．4．2 管理挑战
    成功的系统建造要求有一定的能力和期望去测量系统的商业价值，并密切关注管理变革。你应当清楚下列管理挑战：
1．确定系统难以量化的成本和收益
    许多PLM系统的成本和收益很难量化。一个单一的技术投资的影响很难确定，因为它受到其他互联的系统和司信息技术基础设施内的多层硬件、OA软件、数据库和网络技术的影响。经理们也可能还有困难去确定在组织中实现对新技术的社会成本的测量。
    随着系统的复杂性的增加，系统产生较少的有形收益和较多的无形收益。按照定义，没有固定的方法来量化无形收益。如果组织利用严格的财务标准来确定信息系统的收益，组织就可能失去重要的机会。然而，如果组织忽略无形收益，它们就可能做出拙劣的投资决策。
2．应对大规模系统的复杂性
    大规模系统包括企业应用，它影响大量的组织单元和员工，并有广泛的信息要求和企业过程变化，是很难监视、协调和计划的。实现这样的系统一般需要几年的开发周期，又由于十分复杂，很容易出现一些问题。另外，对于开发复杂的大的B2B项目还没有估计时间和成本的可靠的技术。
13．4．3解决方案指引
    为了应对这些挑战，组织需要发现一种方法来测量它们的信息系统的价值，并保证系统实际上实现了它们所承诺的收益。为了从信息技术投资和管理大的复杂的项目中得到更多的价值，这里有一些有益的建议。
1．由信息技术投资获得更多的价值
    一系列研究指出，很少有组织获得了它们的系统投资的全部价值。很多公司没有对它们的IT预算进行集中监管，缺少一个评价和管理它们技术投资的过程。它们通常以特案方式选择投资，成了当权经理喜好的宠物项目。许多还缺乏定义项目成功的标准，或者甚至在项目完成后，它们缺乏测量项目的全部回收。这些公司的IT投资没有很好地被集成到公司的战略中，高层经理没有充分地参与到IT规划中。
    公司可以采取一系列措施由它的系统投资获得更多的收益。它们可以开始于公司应用系统、IT基础设施的文件化，并引入公司IT投资组合的周期性评价。它们需要确认它们已有合适的监控项目输出的测量矩阵，并且信息系统的投资紧密地与公司的较重要的商业目标相联系。项目的风险和目标应被清楚地识别。实际方案分析应考虑对将来更有机会的项目。经理们应全程监测新系统项目周期的商业价值，如果必要，并应毫不犹豫地淘汰性能差的项目。
    项目的收益包括改进决策，经理们应试着识别能为公司捉供较大附加价值的决策改进。然后他们应开发一组矩阵去量化及时和准确的信息对决策输出的影响。
2．项目管理的新方法
    当项目管理的传统技术涉及规模和复杂性问题时，通常将项目分解为子项目，给每一个子项目指定团队、时间表和里程碑，并首先关注项目的机制而不是企业的成果。这些技术不适用于企业系统和其他大规模的系统，这些系统有极其复杂的组织协调和变化管理问题、复杂且不熟悉的技术问题以及不断变化的企业要求。新的项目管理技术正在浮现，以应对这些挑战。
    在这个模型中，项目计划假设集中由公司的战略愿景和技术架构驱动。项目与子项目经理专注于问题和应对挑战，而不是简单地实现正式项目的里程碑。它们强调学习、计划、寻找适于未预见到的不确定的模糊的方法，如果正确地掌握，可能会提供额外的机会和利益。对以下各种任务建立独立的计划办公室可能是有好处的：管理子项目，协调整个项目和其他正进行的项目，协调项目与公司战略、信息技术基础设施和企业过程的变化。
小结
1．了解信息系统商业价值的评价模型
    信息系统可以以各种方式为公司提供商业价值，包括增加获利性和生产率。一些商业利益是可以量化和测量的，但不是所有的。
    资金预算模型用于确定信息技术投资的回报能否抵偿其成本。主要的资金预算模型是折旧、投资回报率、净现值、成本收益率，获利指数和内部收益事。
    其他评价信息系统投资的模型包含非财务的和战略性的考虑。投资组合分析和计分·模型可用来评价各种信息系统项目。实际期权定价模型和金融期货具有相同的技术用于信息系统，当考虑重大的IT投资时可能有用。
    虽然信息技术已经增加了制造业的生产率，尤其信息技术产品制造，但是对它提高服务部门的生产率仍有争论。除了降低成本，计算机还可以为顾客改进产品和服务的质量或创造全新的产品和回收流。这些无形的收益难以测量，因而在传统的生产率测量中没有提及。
2．分析信息系统失败的主要原因
    相当多的信息系统未能产生收益和解决它们想要解决的问题，因为围绕着零售系统建设的组织变革过程没有得到足够的重视。信息系统失败的主要原因是：(1)用户参加系统开发过程不够或不正确，(2)缺乏管理支持，(3)系统开发过程高度复杂和风险大，(4)拙劣的实现过程管理。在企业过程再工程(BPR)和企业应用项目中有很高的失败率，是因为它们要求广泛的组织变革，这经常会引起组织成员的抵制。由兼并与收购引起的企业应用和系统变革也很难实现，是因为它们通常要求企业过程的重大变化。
3．为成功建造系统评估变化管理的要求
    建设信息系统是一个有计划的组织变革过程，必须小心地管理。实现是指围绕引入一个新信息系统的组织变革的全过程。可用不同的实现检测模型能更好地了解系统的成功和失败。在系统建设过程中，较重要的是参加者之间的关系，系统设计者和用户的互动。面向技术的设计者和面向企业的用户之间的矛盾必须解决。组织变革的成功可以由信息系统专家、终端用户和决策者在系统实施的各个阶段的合作程序决定。在系统建设的所有阶段中，引导用户的支持和维持一个合适的用户参与水平是十分重要的。
4．选择合适的策略去管理系统实现过程
    实现过程的管理支持和管理控制是重要的，在每一个新系统项目中作为应对风险水平的机制。一些公司遇到了组织变革的阻力。项目风险因子在一定控制下可作为项目管理的一个应急方法。系统开发风险水平可以由三个方面确定：(1)项目规模；(2)项目结构， (3)技术经验。每一个项目的风险水平可由应用的外部集成工具、内部集成工具、正式计划工具和正式控制工具的适当组合来确定。
    合适的策略在系统开发过程中可用于保证用户参与的适当水平，并使用户的阻力较小化。信息系统设计和整个实现过程应作为一个有计划的组织变革加以管理。参与设计则强调较受新系统影响的个人的参加。社会技术设计关注社会和技术的解决方案的较佳组合。
5．识别实现新系统及其管理解决方案所带来的挑战
    建设成功的系统在某种程度上是一种艺术形式。确定系统的成本和收益的难度越来越大，尤其是那些无形的或者与公司内的技术片断、其他系统相交又的情况。实现大规模系统和从这些投资中获益是较具挑战性的。管理解决方案包括开发确保信息系统投资提供商业价值的矩阵和过程，以及将比较动态的方法用于项目管理。