HSBCMalaysia的B2B系统和IRS的现代化OA办公

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

案例
1．启蒙案例：HSBCMalaysia：变化管理的主人
    HSBCMalaysiaBhd．是马来西亚国家较古老的银行之一。它是HSBC的全资子公司，总部设在伦敦，它是世界上较大的金融服务公司之一。
    该银行是因特网银行业务、短信服务以及对企业增值的银行服务的领导者之一。HSBC的V-银行业务(ValueBanking)给零售顾客提供了新的电子服务，而它的automate@HSBCinitiative给马来西亚的中小企业提供了电子商务和合作商业技术。
    V-银行业务为零售顾客提供30多种电话银行和网络银行服务，强化投资组合和加强的会计平衡。顾客可以接收SMS的智能警告通知，涉及回转支票、信用卡支付明细和生日祝贺。
    这些创新使银行的业务处理更加数字化，现在它的95％的业务是在线处理。银行提供给零售系统和公司顾客的服务方式的变化，这些系统自然地就改变了银行工作的方式。
    HSBC重构了跨越马来西亚的银行分支机构，成为个人金融服务(PFS)中心。这些中心提供24小时的电银行机器，具有更多的自我服务选择和更少的柜台人员操作。这些柜台更集中于提供个人顾客服务，而不是统的现金银行的功能，如接收支票和存款。一部分HSBC Malaysisa的工作人员必须改变他们的岗位责任，由手工、劳动密集型的岗位转变为更接近顾客的“个人银行员”。HSBC顾客关系管理系统和呼叫中心被用来处理新顾客的跨越各种接触点的需求。
    CIO ChuHongKeong和他的职员需要将这种新的工作方式传授给组织的其余人员。他们试着通过会议、演示和战略讨论大力支持这个新的企业过程。这个团队启动了再培训和再技能的练习，以提高银行职员更面向顾客的态度。为了培训顾客的新的银行习惯，Chu的工作组在重要的分支机构设立V一银行大使，去演示新的电子银行服务和网络银行是如何节省顾客的时间和金钱的。V一银行的成功是因为Chu和他的经理懂得在技术变化的同时重视组织的变革。
2．IRS能使它的系统现代化吗
    美国国家税务局(IRS)是较早使用计算机系统的组织之一，并也可能是较晚现代化的组织之一。它仍然使用20世纪60年代的系统，有62万行程序码，太老了以致年轻的技术员都读不懂它们。代理机构必须支付激励工资以保留那些懂得这些程序的人。IRS主文件存有22 700Z个个人和公司的纳税记录，不是基于当代的数据库软件，而是古老的文件管理系统，使信息存取和维护很困难。
    这些OA系统是庞大的、复杂的和难于使用的。200多个会计、审计和研究系统没有集成起来，因此，IRS代理机构很难找到纳税人的所有记录去回答一定类型的问题或更正错误。一些专家认为如果主文件遭受致命的崩溃，各代理机构将会停运。
    在过去25年，IRS曾多次试着修改这个系统。国会曾施压给IRS以及其他联邦代理，让它们为公民提供一个高水平的服务，以与银行、信用卡公司和其他私人企业同步。但IRS系统不能给纳税者提供这种水平的服务和方便，它们高度无效：在2002年，它仍然花费45美分的成本去征收每1美元的收入，这个成本20年来没有得到合理的降低。
    第一个现代化的努力想把IRS的主文件和它的应用程序联网，被卡特尔管理层停止了，因为没有可靠地确保纳税人的隐私。20世纪90年代中期，在国会的监管下第二个更新战役开始了，经过10年的努力和花费了20亿美元，结果却进展缓慢。
    失败在历史回顾中仍然清晰可见，IRS于1999年又开始了一个80亿美元的现代化计划，名叫企业系统现代化。在前些年，国会曾通过了IRS重构和改组的法案，它重组了IRS，它不是基于地理位置划分单位，而是根据职能划分。过去，IRS信息系统的雇员不是向他的CIO汇报，而是向管理税收的10个区域服务中心的主任汇报。这种结构留下了会计上的沟缝，抑制了代理范围的标准的应用。按照重构和改组的法案，IRS长官CharlesRossotti让CIO负责整个信息系统的预算和人事，以前这些是分散于各个原先的地理单位。
    企业现代化项目在1999—2002年间安排了8亿美元去更新IRS IT基础设施和100多个企业应用程序。破碎的主文件被现代化的中央数据库所替代，该库名为顾客会甘数据引擎(CADE)，它能提供税收的快速处理、快速的更改和及时的顾客服务。CADE的第一个扩展应用是理顺1040EZ税收报表的处理，它被2 000多万个纳税人使用。其他项目包括IRS内部运行的集成的财务和会计系统、在线税收的电子文件能力、为税收准备者的在线服务。
    为了避免重复过去的历史，IRS试着确认它的项目有商业担保人，供应商要对有清楚交货要求的系统签订合同，内部职员和合同双方对系统的结果均有责任。项目顾问团队——“梦想团队”由ComputerScienceCorporations(CSC)牵头，由IBM、Lucent、Northrup和Unisys组成。CSC这个首席合同人对计划管理和系统集成负有主要责任。这个新系统现代化团队叫做企业系统现代化办公室或BSMO，直接报告给CIO和Rossotti。
    新政策要求在IRS的商层管理者，在信息系统团队开始工作以前，确认项目的每一个阶段。与以前的项目相比，CSC和它的下属将会收到更详细的对它们工作的指令与期望。每一个简易的B2B项目都有一个商业担保人，监督时间进度和有·实际的和有用的费用支出。
    然而，企业系统现代化成功的道路与以前的现代化项目一样，2004年4月CADE软件推迟了3年，预算超支4000万美元。8个子项目也超出了限期，超支2亿美元。
    IRS虽然知道过去的错误，但是丰能实现避免重复它们的跟踪测量。观察者认为，IRS成功于企业系统现代化的计划阶段，但失败于它的执行。IRS和它的监管委员会过多地抱怨CSC，说它们的供应商没有有效地处理好这样大的复杂的项目。仔细观察发现，除了CSC没达到期望外，Bizmo团队和CSC梦想团队的工作关系很差。尽管它的意图很好，但IRS却未能一直跟踪它的计划，并向CSC提供关于交货的期望和指令。更进一步，Bizmo团队的主要负责人不愿意把他们的决策权力授权给他们的梦想团队，而该团队似乎应有这种权力。
    无论Bizmo或者CSC均不能有效地和较终使用CADEt．其他新系统的IRS人员进行沟通。IRS信息系统人员负责维护这个系统，抱怨这个现代化项目团队，而CSC未能与他们及其经理进行有效的沟通。缺乏从现场工作者和他们的经理那里得到造成重要的性能和要求偏离设计的输入。
    IRS中没有人(包括它的CIO)有足够的能力去执行新系统要求的企业过程变化。企业经理负责批准计划和解决问题，但只是委员会的成员，既非权限也非责任的源泉。企业经理没有责任保证新系统的交货，他们认为这是信息系统组的责任。无论Bizmo或者CSC均没有正确的程序来定义需求、评估项目风险、跟踪项目成本。甚至对采购设备都要几周才能得到批准，既造成了延迟也增加了成本。
    负责IRS项目的CSC单位的主席Paul M．Confoni，承认“在计划的早期我们做了较差的定义工作，”即我们需要做什么。但这种工作量又很大，因为IRS缺少有关遗产系统的许多记录，而且还不愿意批准新PLM系统的说明，直到确认这个系统能找到与之相匹配旧的信息。
    随着现代化项目的进展，IRS经历了一系列领导变化。新的IRS顾客服务——面向呼叫中心的常规系统正要铺开时，PaulCosgrave辞去了CIO。他的接替者JohnReece(服务由2002—2003年)，然后由W．ToddGrams接任。2003年5月又转交了一次。当IRS任命MarkEverson为新的长官时，CharlesRossotti
任期已经届满。
    CSC较初计划在2002年5月或更早交出CADE软件。而这个生产计划依据的信息很少，进而造成成本超支，可行性和风险的不准确的预测。在CSC完成软件程序设计前，Bizmo批准了对CADE中间件的关键片断，叫“平衡、控制和调解，”它保~CADE要处理的数据在主文件中已经被更新了。更进一步，无论IRS或CSC都没有咨询过IRS的现场办公室，将要用CADE集成这两个系统的问题。现场办公室较后才参与了输入，但它与CSC由Bizmo获得的信息要求相矛盾。CSC忽略了这两个群组的要求，而提出了自己的解决方案。
    JohnReece(后任IRS的CIO)对拖延限期很生气，并设定了项目缺点评估和指出如何修复它们的任务。梦想团队的成员承认他们需要更有技术经验的经理，同时也要有税收和会计的知识。就Bizmo来说，它需要执行它的监督和控制梦想团队的进展。这就要增加梦想团队的人员规模和能力。
    一旦这些清楚了，CSC就能按时送交CADE软件，Reece采取额外的措施加以控制。他激发了CSC的想法，并让其知道，他期望快速的转变，否则IRS将另找供应商。IRS还设定了较大的成本，将未来成本超标的烦恼直接推给CSC。
    2003年5月，MarkEverson接任IRS的长官以后，他将W．ToddGrams由CFO调任CIO。同时．他们还安排了推进企业系统现代化的任务。IRS和CSC修改了他们的协议，项目的成本也确定了，还规定不能因为未预料的延迟再相互推卸责任。CSC聘用了熟悉税收程序复杂性和管理的人员组成梦想团队。IRS减少了CSC在