案例：Amway的网上零售系统和美海军舰队B2B项目

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

3．Quixtar．com错在何处
    Amway是世界上较大的多层用户市场组织，年销售几十亿美元的产品，如肥皂、水清洁剂、维他命和化妆品。商业经营通过一个独立业主(1BO)的网络。这个IBO销售Amway的产品给零售顾客，以吸引其他销售者，并赚取新进入者登记的销售额的一个百分比。
    Amway在美国不再进行面对面的销售。1999年11月，它建立了一个名叫Quixtar．com网站，使之能通过网络销售给新的lBO或零售顾客。1BO赚取收入来自注册在网站上的新的IBO会员和客户。lBO可以享受Quixtar的补偿计划，会员付一个年费后便可以特价订购产品。客户则以全价购买产品。Quixtar的品牌包括Nutrilife营养补品、Atristry皮肤护理和化妆品、XS运动营养品、e·Spring水清洁剂。在它的仓库中还有更多，Quixtar也提供其他品牌，如Maytag、Adidas和Calvin Klein。该网站拥有了2 500万个注册的用户和930000独立用户，这也反映了该公司用户的多层性。
    在较近两年内，Quixtar．com的销售额超过10亿美元。每天的销售额大约为300万美元，在每月的较后一天较高可达1 000万美元。它利用加利福尼亚的TeafLeafTechnology公司的RealiTea软件来监视它的访问者的活动，以发现应用失败或瓶琐。RealiTea跟踪每一个点击和键击，这些数据被捕捉存于2兆兆字节的数据库，可存10天的顾客活动量。当一个问题发生时，Quixtar职员可用存取数据库转回给指定用户的方式以发现错误。TeaLeaf依靠突出访问者段的历史，以帮助QuixTar职员发现顾客键入的每一个数据项或连接到顾客的点击。
    但并非所有事情都那么完美，QuixTar的网站还存在可用性问题。MarkHurst(CreativeGoog的主席，因特网顾问)估计修复QuixTar的设计瑕疵每年将产生一个亿。
    IBO和个人采购者，如果不是QuixTar的一部分，其也可用这个网站下订单。VeteranlBO就能应付过去，因为他们很熟悉QuixTar的行话和手续。但大多数零售采购者被退回了，因为QuixTar非常希望销售给大众，而模糊的网站接口阻碍了销售。让我们看一下应该如何处理。
    ClaudiaCase{网络测量公司KeynoteSystems的一个可用性顾问)发现QuixTar．com缺乏一个一贯的观察，以及它是按它们如何工作来组织网站，而不是按顾客如何购物来组织的。QuixTar自己遇到了出门付款的手续问题。2003年秋，这个网站自动地填入了不正确的运输地址，14个订单没有顾客的信息。QuixTar电话联系了受影响的顾客，之后它的技术员修复了工作流软件问题。
    Keynote Systems在QuixTar．com的采购过程中发现了几个设计瑕疵，这些妨碍了零售系统转换尽可能多的访问者为它的产品的购买者。例如，每次一个顾客将他或她的第一个物品放入采购车时，一个注册单就会跳出，在采购过程完成之前中断了它，这个表格就不承认购买者所选的任何产品，并可能在这个顾客完成给网站付款以前，惹恼顾客。当填写表格时，如果顾客发生了错误，没有简便的方法在付款过程中校正错误。如果QuixTar．com在顾客准备好付款时询问注册和识别信息，并在这时引入校正表格，这些问题是可以避免的。
    QuixTar．com为每一个顾客制定了一个9—11位的数字账号，以供在该网站购物时使用。这个数字对顾客是没有意义的，因此也很难记。顾客只能改变他们的密码，而不是账号。难记的账号可能放慢了，甚至阻止了顾客的购买。QuixTar．com只要提供一个能让顾客个性化他们的账号即可补救这个情况。
    QuixTar．com订单历史页包含了模糊的语言。顾客想要看过去的或悬而未决的订单，必须通过解码以识别不清楚的术语。例如，该页包含了一个“提示”供顾客去“选择一个显示方案，你的选择是现在这个月的所有订单。”顾客需要理解它的意思。如果有一个下拉条，上面写着：“查看开放的和过去的订单”就不需要什么提示了。
问题
    (1)QuixTar．com网站的设计如何影响它的商业运行方式?
    (2)评价改进和妨碍它的性能的特征。
4．海军／舰队内联网转入战场
    美国海军／舰队内联网(NMCl)是一个极大的项目，将几百个分离的网络和100 000个遗产系统集成为一个单一的、集成的、安全的结构，带有标准的硬件、OA软件，在美国及海外的4 000个海军和舰艇基地连接345 000台计算机。(用于海外船舰上或作战区域的战术网络不包括在内)
    台式计算机、服务器、软件和网络设备必须统一，并用较新的技术替代。当完成这个项目时，希望能减少每台机器的整体拥有成本(TCO)，即由3 851美元降至3 741美元。
    2000年，外聘了电子商务数据公司(EDS)负责这个项目，它被认为是创记录的较大的外包项目，它的初始价标为69亿美元。(2002年，这个总成本增加到88亿美元)EDS负责监督其他供应商的工作，包括微软、戴尔、CiscoSystems和Raytheon等。
    这个项目从它的开始就充斥着延迟和实现问题的困扰。海军计划者希望在2001年有一个改善和安全的网络，但是直到2005年也没有使所有海军的计算机都转换成功。EDS以固定费用提交这个项目时，就损失了16亿美元，并在以后几年会损失更多。
    国会坚持了18个月，以使EDS能提供新网络的性能测试。EDS好像低估了项目的复杂性。许多海军网络由基地指挥官建立在多年以前，他们采购了自己的硬件和软件，这个项目需要更换或分别维护那些遗留的应用程序。结果涉及了100000个应用程序，而不是海军早先估计的9000个。
    大约3 000个应用程序被NMCI批准应用。其他24000个被“隔离”，即它们不能进入新的NMCI系统，但可以继续运行直至它们被替换或退休。由于并不是所有旧的应用程序均可以立即被废除，海员和军官可以使用旧的或新的计算机。这就骤然的增加了技术支持和设备成本。更有甚者，大量的遗产系统需要集成转入内联网，联合测试的落后使实现更进一步的拖延。
    这个B2B项目应克服严重的文化障碍。内部人员描述海军像一个几百种信息技术势力范围的混合体，激烈的抵抗使他们失去对其系统和网络的控制。虽然组织得像海军的一个分支，而舰艇部队却想要退出项目并继续管理它自己的网络。(国会开始怀疑这个项目的价值，并将舰艇部队排除在外)为了让海军接受内联网，并像企业整体那样地感兴趣，就要进行大量的文化变革。
    批评家指出，内联网的初始计划过分模糊和管理不当。虽然EDS在初始测试和评价阶段符合了项目的目标，但项目的剩余部分开始落后于计划。直到2002年海军才建立了一个中央项目办公室，EDS必须针对海军中的不同组织分别制定计划，包括海军航空指挥部(NAVAIR)和NAVSUP(supplymanagement)。
    针对EDS经理之间的协调问题，一些海军军官自己和EDS团队进行交涉。虽然每个人都被建议遵守同样的标准，但是高级官员为了他们自己的方便而放松了安全限制。
   这个项目要求海军全体人员订购EDS的顾客化的计算机，EDS将构建并安装它们。然而，EDS的一些安装人员有时要离开基地，因为他们缺少安全许可，或这些计算机的用户忙或者出海。EDS的订单系统没有服务人员的军衔是不可能完成一个订货的。EDS忽略了让海军提供订单上的军衔信息。订购的计算机盒子不能组装而被堆放在仓库中。未填的订单意味着EDS收入的损失，它已经同意为计算机支付，但没有开单给海军直到它们被安装好。
    为了应对这些问题，EDS决定在较大的海军基地装设计算机，以此为试点试着在许多基地同时工作。停止了个人顾客化的计算机，对相同的岗位的服务人员提供相同的计算机结构。重新起用昂贵的硬件，如防火墙，并在订购一个新的之前，装设在已在仓库中的计算机上。
问题
    (1)哪些管理、组织和技术因素引起NMCI有如此多的问题?
    (2)如何防止这些问题的发生?