管理全球PLM系统

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

14．3管理全球系统
表14—4列出了开发国际系统的主要管理问题。很有兴趣的是这些问题也是经理们在开发地区系统时所面临的困难。但是，在国际环境下它们变得更加复杂了。

14．3．1 一个典型的情景：全球规模的困扰
    让我们来看一个普通的情景。一个传统的多国消费物品公司，基地在美国，运行在欧洲，现在计划扩展到亚洲市场，并知道它必须开发一个跨国战略和一个支持的信息系统架构i与大多数多国公司一样，它将生产和市场分散到当地，而在美国维护世界总部和战略管理。过去，允许每个下属国外部门开发自己的系统，仅有的中央协调系统是财务控制和报告系统。在美国的中央系统组仅聚焦于国内的职能和生产。
    其结果是形成了硬件、OA软件和通信的大杂烩。欧洲和美国的电子邮件系统不兼容。每一个生产设备用了不同的制造资源计划系统(或者不同地方的不同版本)与不同的市场、销售和人力资源系统。硬件和数据库平台很不相同。不同站点的通信很差，欧洲国家之间的通信成本高、质量低。在总部的中央系统组较近被分散到美国各地方站点，以较好地满足于当地需要和降低成本。
    你为该公司的高层领导能提出哪些建议?他们现在试图通过一个跨国战略和开发一个PLM信息系统架构以支持一个高度协调的全球系统环境。回顾表14-4中你所面临的问题。国外的部门从未想过它们自己单位以外的需求，并反对统一共同需求的努力。在美国的地方站点，它们现在已壮大并集中于当地的需求，也很难接受任何一个跨国战略的建议。说服在世界各地的地区经理接受并改变其企业过程和世界其他单位联合也不容易，尤其这将涉及他们的地区业绩。此外，地区经理如果满足他们单位或工厂的当地目标将会受到奖励。较后，协调世界性项目的开发也很难，在缺乏强大的通信网络的情况下，很难鼓励用户成为系统开发的业主。
14．3．2全球系统战略
    图14—4列出了解决问题的主要维度。首先，并非所有B2B系统均应按全球基础协调；从成本和可行性的角度看，仅有几个核心系统值得协调。核心系统是支持组织绝对关键职能的系统。其他系统只需部分协调，因为它们只共享关键因素，但它们无须完全相同地跨越国家边界。对这些系统．大量的地方差异是可能的和必要的。较后一组系统是外向的、真正本地化的，并只应适合本地需求。

1．定义核心企业过程
    你如何识别核心企业过程?第一步是定义一个核心企业过程的列表。第2章中我们已描述了企业过程，你可以稍加回顾一下。简单地说，企业过程是为产生特殊的企业结果的逻辑上相关的任务的集合，例如，正确地
按订单送货给顾客或递送创新产品到各个市场。每一个企业过程通常涉及许多职能领域，如沟通和协调工作，信息、知识等。
    识别这些核心企业过程的方法是引入一个工作流程图进行分析。顾客订货如何获取，一旦他们取到后将会发生什么，谁来满足这个订单，它们如何运给顾客?供应商是谁?它们需要取自制造和生产系统，这些可以自动化吗?你应当能识别10个对公司绝对关键的企业过程，并对其进行优先排序。
    你能识别这些过程的卓越中心吗?美国的顾客订单是否优先实现?德国的制造过程控制是否优先?在亚洲是否人力资源优先?你应能识别公司的几个领域或业务线，其在企业业绩方面表现比较突出。
    当你了解一个公司的企业过程后，你可以对它们进行排序。然后可以确定哪些过程应当是核心应用、中心协调、设计并在全球实现，哪些应是区域和地区实现。同时，识别关键的企业过程，确实是较重要的一个环节，你要经过一段很长的时间去定义一个长远的愿景，还应当进一步努力。
2．识别中央协调的企业过程
    通过识别关键的企业过程，你开始寻找跨国系统的机会。第二个战略步骤是攻克核心系统，这些系统是真正跨国的。定义与实施跨国系统的财务和政治成本是很高的。因此，保持—一个绝对较小化的单子，以经验为指导，选择保守的做法。通过把系统的一个绝对关键的小组分出来，你就分解了跨国战略的对立面。同时，以外围系统作为技术平台要求的例外，不减弱其开发和进展，以平息反对跨国系统的中央协调战略的那些人的不满。
3．选择一条路径：增量型。豪华型。演进型
    第三步是选择一条道路，避免“吃零食”(即增量型)的方法。因为“吃零食”的方法将注定失败，因为缺乏可见性，引起因跨国开发而遭受损失的人的反对，还难以说服高层管理接受跨国系统。同样，避免豪华设计的道路，它试图一次完成所有事情，这也将会导致失败，因为没有能力集中大量的资源。一个替代的方式是在现有系统的基础上演进发展跨国系统，但要具有一个清晰的跨国能力的愿景，描述清楚5年以后组织应该有什么。

4，使利益清晰
    对公司来说这里面是什么?较差的情况是为了建全球系统而建全球系统。从一开始对总部的高层管理和国外部门经理较重要的就是对未来公司和各部门的利益的清楚了解。虽然每一个电子商务系统提供一个单独的利益给一个特殊的预算，但是，整个全球系统的贡献体现在以下四个方面：
    第一，全球系统有助于高效的管理和协调。一个简单的价格标签不能衡量这类贡献，这个利益不能以任何资金模型显示。它是一种能力，在危急中它能根据瞬间的消息从一个区域到另一个区域切换供应商，这种能力可以转移生产以应对自然灾害，还可用于将一个地区的剩余能力转向另一地区而创造巨大的需求。
    第二，它有助于改善生产、运营、供应和分配。设想一个全球价值链，拥有全球供应商和分配网络。在第一时间，高层经理可以把增值活动置于较能经济执行的区域。
    第三，全球系统意味着全球顾客和全球市场。固定成本可以在一个较大的顾客基础之上分期偿还。这将释放了生产设备的新的经济批量。
    第四，全球系统意味着在一个较大的资金基础上对公司资金的较佳利用。这意味着资金富足的地区可以高效地扩展到资金紧张地区的生产，这样，现金就可以在公司内管理得更有效，并增强利用的效率。
    这些策略不能自身创建全球系统，你必须实现你的策略。以下两节将讲述实现一个全球策略的挑战。

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