案例：DS的全球供应链管理和Celanese用PLM系统集中化

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷软件 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

案例
1．启蒙案例：DragerSafety创造一个全球供应链
    DragerSafety公司位于德国Luebeck，开发和销售各种安全产品，包括保护衣、呼吸设备和气体检测系统。这个公司由1889年的一个两人车间迅速增长为一个拥有40多个子公司的网络，并被认为是世界较具创新性的安全产品公司之一。
    在过去10年里，大量的DragerSafety子公司迅速成长，该公司收入降低和成本升高。Drager Safety在跨及欧洲、亚洲和北美洲的40个公司中不能很快地拿到并完成订单。每一个订单均需手工处理，因为每一个Drager子公司维护它们自己的OA系统。Drager没有办法在其世界范围内的各单位之间自动联结销售、生产、储存和运输。
    例如，该公司可以在加拿大取得一个订单，在德国生产这个采购订单，在美国获得这个产品。取得订货的销售员创造一个订单，然后邮寄它给生产渠道。这里订单将被输入、汇总、储存和返回给原始的销售办公室，再转给顾客。不方便的手工系统创造了延迟和拙劣的库存管理。
    作为一个解决方案，DragerSafety选择了Oracle9i数据库和Oracle9i应用服务器连接具有标准企业资源规划接口的适配器。这个连接适配器的中间件使DragerSafety很容易地将该公司系统和其子公司系统联结起来，因为它不要求各种系统间的点对点的编程连接，并可以联结更多的企业系统至相同的数据平台。
    Drager需要公司之间的处理标准化，包括计划报告、产品和库存管理，以有效地利用共同的数据库。该公司还需要建造一个单一的世界范围的数据模型，附有顾客项目、供应商管理项目、生产订单、材料表的标准码和定义。一个由Munich软件公司mSE开发的软件程序，名叫PointOut提供了一个桌面数据接口，并在每一个公司具有相同的画面和功能。
    今天，Drager的整个订货实现完全自动化，并能跟踪世界范围的订单。Drager能集中每一个区域的库存信息，并可从较近的仓库直接运货至顾客。过去，需要几周来处理的订单现在几分钟就可以了。Drager能减少其40％的全球库存，销售地点的库存大幅度削减了95％，并降低30％的处理成本。
2．Celanese公司利用企业系统再造集中化
    在2003年年末，CelaneseAG(一家全球化学公司)实现了50亿的年销售，拥有大约9 500名雇员。Celanese的总部设在德国Kronberg，并有30个机构设于6大洲的11个国家，虽然它的大多数机构仍在北美。Celanese自1979年开始成为HoechstAG医药的一部分。然而，当Hoechst和Rhone·Poulenc合并创建一家新医药公司Aventis时，并在1999年它就被抛出去了。
    Celanese是一家相当复杂的多国组织，拥有五个事业：CelaneseChemical，由乙酰产品组成，它加工天然气和乙烯以用于制造和化学中间件，后者生产特殊的化学品用于油漆、涂料、农化学品和纺织品，Celanese醋酸产品，它制造纤维素醋酸细丝和拖带，Ticona技术聚合物，它制作用于电子、通信、汽车和医疗工业中的化学品，PerformanceProducts，它生产食品原料，如加甜剂，用于百事可乐1号，CelaneseVenture专门从事研究和开发，包括人工纤维和替代能源。
    Celanese与许多大公司一样，20世纪80年代到90年代聚焦于分散化，结果，公司总部运行像个持股公司。它的高度独立的单位用SAP公司的软件实现企业系统。每个公司有自己独立的系统，每个单位随意修改SAP软件包以满足自己的需要。复杂的事情更多，Celanese这20年的发展部分取决于收购小公司，它们中许多已有自己的企业PLM系统。合并到一起后，2000年有13个系统，并分布在5个不同的计算中心。
    2000年，美国和世界经济开始衰退，许多公司面对下降的销售，开始寻找路子去减少它们的花费。一旦集中的开销被采纳，集中这些公司成为流行的降低成本的方法。这种方法在化学行业十分流行，部分原因是原材料的价格上升，而与此同时销售也在下降。当Celanese被抛出后，它的管理层设立了一个令人生畏的目标，在5年内使销售量翻番。为使公司实现这个目标，某些增加的销售量要来自采购，这意味着它的股价必须走高，以买得起这些采购。
    集中化如何帮助Celanese减少成本?这里有许多方法。较明显的一个是Celanese的各个单位均采用同样版本的SAP软件。现在Celanese所用的SAP软件版本从SAP 3．1到SAP 4．6。获得多个版本是很贵的。
然而更贵的还在于这么多的IT初学人员以支持不同单位的不同版本。整个公司只有一个版本运行于计算机将意味着在各单位的较小的盯人员队伍。
    这里，还有隐藏成本可以大大地降低。在分散的方式下，公司的经理收集财务信息时，他们不仅需要时间消耗和成本，而且还增加了这些数据错误的可能性。另外，不同的单位对相同的数据片断用不同的名字。例如，价格在一个系统可能是成本或采购价格。更有甚者，许多单位时常不能发挥它们SAP的新功能优势。例如，2003版SAP的一个新功能是它的供应链事件管理(SCEM)，这是一个ERP部件，可以使公司能较好预测供应需求和较好地管理供应链以降低库存成本。
    分散环境的问题在于有些单位采用了这个功能，而另一些单位没有。采用者可能仅有利于自己，而不一定有利于整个组织。独立的ERP系统的隐藏成本是妨碍了获得一个单一公司范围的顾客视图，而该视图能够指出机会给那些在企业单位之间的跨区销售和高额销售的顾客。
    1999年年末，当Hoechst抛出Celanese后，公司的管理层启动了一个新项目重新集中该公司，它被定名为OneCelanese。他们开始寻找一个全球CIO，他能集成公司的许多信息系统以降低公司的成本。KarlWachs临危受命，并给予一个简单的指令——降低成本。Wachs很快决定把所有单位分散的企业系统集成为一个系统，并将它定名为OneSAP。在70个人的协助下，Wachs启动了这个项目的过程，说“这不是一个四周的决策，它将要一年才能被批准。”实际上用了11个月。这个项目也不便宜。据Wachs说，在项目的关键时期，它每天要花费100000—200000美元。项目的一个经理说总成本大约是6000万美元。然而，Celanese管理层的结论是：在项目完成后OneSAP将在2年内偿还它自己。
    Wachs和Celanese信息系统部门将各种SAP系统集成为一个B2B系统的项目进展如何?技术方面——装设新的SAP软件让所有单位均可用它——不是较难的。更大的挑战是分散的Celanese单位所具有的组织文化。雇员习惯于应用原来的企业系统，并觉得没有必要改变他们的工作流方式以适应企业过程的标准集合。各个单位倾向于独立，它们习惯于首先是考虑它们自己单位的需要，而不是考虑Celanese的需要。根据雇员原先的思路思考，如果一项作业上发生错误，这不是发生在他们单位，这由别人负责。这种思路应当改变。
    更有甚者，在过去Celanese文化是建立一致的文化，当它们不愿做时，被告知去做的方式是行不通的。“如果我们容忍企业阐述为什么它们的输出不同，因此也就是它们不用改变它们的输入，”Wachs结论如下，“那么我们就要损失。过去的错误是使软件适合企务。现在这个公司必须使企务适合软件。为了完成这种文化变革，要求一系列说明、教育以及来自较高层的清楚和绝对的支持。
    这个项目分为7条支路，包括财务、供应链管理、制造、订单一到一现金、企业情报技术和变化管理等。每条支路有几个职能利益负责人，他们对该路的进展负责。每条支路也有一个人负责较高层次的工作。例如，财务支路指定一个人和CFO一起工作“去设计组织的企业过程，”Wachs说。项目领导同时要求Celanese雇员信奉全面质量管理的六西格玛哲学，这就意味着每个人都负有质量责任。
    这个项目一定还存在它自己的问题。美国与德国的人力资源系统和其他一些小系统因法律和企业的原因被允许保留它们自己的SAP系统。然而，当项目快结束时，10个旧的SAP系统中有7个(代表90％的业务)被关掉。当OneSAP准备好装供应链事件管理软件时，Wachs才知道SAP公司还没准备好软件；另一个问题是在2003年Celanese花了1．5亿美元，从瑞典的一个老企业Clariant手中买下了一家乳胶企业。这意味着这个Clariant单位也要包括在OneSAP中。还有一个问题是项目团队需要面对的是清理和集成各种现存的SAP系统中的数据转入OneSAP中，这样新电子商务系统就是可靠和正确的了。
问题
    (1)用竞争力和价值链模型分析Celanese。
    (2)Celanese的集中化企业系统对其企业战略的重要性如何?为什么?它对该公司的商业价值有哪些?，
    (3)当Celanese试图实现OneSAP时，它所面对的管理、组织和技术的挑战有哪些?
    (4)Celanese应对这些挑战的效果如何?它解决了什么问题?是如何解决的?哪些问题还没有解决?