ERP系统的生产管理

文：鼎捷ERP

作者：鼎捷数智 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

生产管理是ERP系统的核心功能子系统，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节，耽误生产交货时间。
生产管理将由涉及到的生产计划、生产调度和生产现场控制等功能组成，生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。生产管理过程如图4-8年示。

    1．生产计划
    生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”。它是将销售部门的客户需求细划成可执行的生产活动，从企业的宏观到微观可分成生产规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品类，规划时间一般是1—2年，规划的依据不仅涉及到企业经营规划的目标，而且还涉及到企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而生产能力计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作流中心的生产负荷，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的派工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。
    (1)主生产计划(MasterProductionSchedule，简称MPS)。这根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它是将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是根据生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。计划管理信息系统融先进的管理思想于管理软件设计之中。通过主生产计划和物料需求计划MRP，帮助企业解决需要生产什么和在什么时候生产，以及相关的需要什么物料，在何时购买等问题，从而达到降低库存、提高服务水平(及时交货)的目的。
    (2)物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，简称MRP)。在主生产计划决定生产多少较终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品数量转变为所需生产的零部件数量，并对照现有的库存量，按照零件提前期和批量策略，产生各车间自制件的零件生产作业计划，外购件采购计划。
    (3)能力需求计划。在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
    2．生产调度
    企业拥有的各种资源(人力、财力和设备运行状态等)都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。无论计划如何精细，还需要根据实时动态信息进行调整，生产任务的调整也称为生产调度。生产调度不仅在企业内部各工作中心之间存在，还存在于工作中心内部的各生产订单之间，甚至存在于供应链上企业之间加工件或产品的转包。一般研究的生产调度主要是指企业内部的工作中心之间或工作中心内部各生产订单之间的调度。但是，随着信息技术的普及推广和供应链理论的广泛应用，市场竞争的加剧，企业之间的生产协作更加紧密。
    1)工作中心之间生产任务的调整
    在ERP系统运行环境下，生产管理完全依托CRP运算的结果进行调度。ERP系统中CRP生成的各工作中心负荷图直接地、简洁地描述了各工作中心在将来计划期内各时区的负荷情况，生产调度人员根据对应工作中心的生产能力采用不同的调度策略。
    在实际ERP系统环境下，各工作中心的负荷与对应能力一致的理想情况是很少出现的，两者往往不一致。负荷与能力存在差异时，根据差异的大小确定是否需要调度，这个差异阈值称为容差。容差越小调度越频繁，容差能力越低，对管理的要求越高。在实际生产调度决策中，容差值的确定与ERP系统时区划分大小也直接相关，时区单位越小，灵敏度越高，容差越小，管理越精细。在ERP系统实施过程中时区单位、调度容差和管理水平要相协调，才能使ERP系统正常运行，提高ERP系统实施的成功率。
    (1)负荷超过能力的调度策略。当CRP运算结果发生工作中心的负荷大于能力，已经超出容差时，必须选择相应的调度策略解决能力不足问题。通常采用的策略可以增加能力或减少负荷，使二者趋于平衡。
    增加能力可以采用加班、增加人员和设备等策略，在选择策略时还要根据具体情况，当这种超负荷是临时的情况时，宜采用加班策略，如果是长期超负荷情况时，则宜采用增加人员或设备的策略，长期加班，不仅增加人工成本支出，更主要的不利因素是直接降低产品生产质量和员工的积极性。
    减少负荷可以采用转包和转给同类其他负荷不足的工作中心等策略。企业生产调变首选的策略是尽可能地调整到同类负荷不足的工作中心，当企业内部工作中心之间无法协调消化时，才考虑部件、或部分订单转包。当采用转包策略时，必须严格把好质量、交货期和数量关，转包不能转移责任。
    (2)能力超过负荷的调度策略。当CRP运算结果发生工作中心的能力大于负荷，已经超出容差，即负荷严重不足时，必须选择相应的调度策略解决负荷不足问题。通常采用的策略往往可以降低能力和转移能力，使其趋于平衡。
    降低能力较直接的方法是裁员。裁员的策略往往适用于在相当长的一段时间内都会出现负荷严重不足的情况，这种情况的发生可能是由于企业内因导致，也可能是企业的外因导致的。例如，当前世界制造业受到美国“次贷”危机的影响，往往裁员。
    转移能力是当负荷不足是临时性时采取的调度策略，人力资源的频繁调整也会形成很高的人力成本，不如将富余的人员进行培训学习，进一步提高员工的技能，更好地为下阶段的生产服务。
    在生产管理过程中，不论负荷与能力处于什么状态，不断寻找生产过程工艺、流程、工序和生产组织等各环节中存在的问题，进行工艺革新、业务流程优化，资源配置优化是生产管理永恒追求的目标。
    2)工作中心内生产之间的调整。在ERP系统运行环境下，一个工作中心完全有可能同时接受多个生产订单，因此需要确定哪个订单先加工，确定订单加工顺序的策略往往是先计算该订单未完成工序的情况来确定作业优先级，优先级高的先加工。确定作业级的方法有较早订单完工日期、紧迫系数法和较小单个工序平均时差等方法。
    (1)较早订单完工日期。这种方法较简单实用，订单的优先按订单中工序完工日期的前后，完工日期在前，则优先级高。例如，A1订单当前未完成工序按CRP要求在2009年2月10号完工，A2订单当前未完成工序按CRP要求在2009年2月6号完工，则A2订单的优先级高于八1订单，先安排A2订单上线生产。
    (2)紧迫系数法。这种方法是先计算订单未完成工序的紧迫系数，紧迫系数值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。紧迫系数的计算方法如式(4-3)
    C＝(Di一Do)／T    (4-3)
    式中：C：紧迫系数，Di：需用日期，Do：系统当前日期，T：订单剩余的计划提前期。
    当Cr小于0时，表明该订单已经无法按正常计划日期完工，已经出现了拖期现象；当Cr在0至1之间时，表明剩余时间已经不够了；当Cr等于1时，表明订单计划提前期与实际剩余时间一致，能安计划完工；当Cr大于1时，表明实际剩余时间超过订单计划提前期，还有时间余量，可以先安排其他订单。
    (3)较小单个工序平均时差。这种方法是先计算订单未完成工序的较小单个工序平均时差，较小单个工序平均时差值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。较小单个工序平均时差的计算方法如式(4-4)
    LSP0＝(Di一D0一T)／N    (4-4)
    式中：LSP0：较小单个工序平均时差，Di：需用日期，D0：系统当前日期，T：订单剩余的计划提前期，N还需要的加工工序数。
    当LSP0小于0时，表明该订单剩余时间不够了，已经无法按正常计划日期完工，已经出现了拖期现象；当LSP0等于0时，表明订单计划提前期与实际剩余时间一致，能安计划完工：当Cr大于0时，表明实际剩余时间超过订单计划提前期，还有时间余量。
    在选择优先级计算方法时，如果两个订单生产相同物料，则选择较早订单完工日期方法较简单、直接；如果两个订单生产物料不同，但其加2122E艺的复杂程度相近时，可以采用紧迫系数法；否则采用较小单个工序平均时差更合理。当两个以上订单都有剩余时间时，采用较小单个工序